6 战略实.ppt

第六讲 战略实施与控制 公司治理结构：董事会、监事会、股东大会、经理层 组织结构 战略领导 企业文化 战略实施的流程管理 战略控制 公司治理结构 权利制衡 体现资本所有权的股东大会--最高权利机构--人格代表是股东 体现法人资产控制权的董事会--最高决策机构--人格代表是董事长 体现经营管理权的经理层--经营运行活动的指挥中心--人格代表是总经理 市场（股东的饭碗）--股东--董事--总经理--员工 董事长的产生 总裁兼董事长：美国75%的公司，董事长、 CEO是一人 母公司指派 政府部门派人 国有资产管理局 国企董事会 周期性召开董事会（每季度、半年） 召开前作准备议题和书面材料 管好该管的（发展战略、最高管理层业绩考评、经营财务状况、资本运营、经营风险对策），不干预管理层的事。 要求董事对决策提出反对意见 民企董事会 一元结构：全部由创业者组成，注意好的创业者未必是好的管理者，好的管理者未必是好的董事。 二元结构：由创业者和后来进入的新股东组成（新股东可能是行业专家、管理专家、财务和资本运营专家） 三元结构：二元结构加上外部独立董事 证监会为解决“内部人控制”和“一股独大”问题，下文要求上市企业必须有独立董事，社会知名人士成了“香饽饽” 组织结构 简单直线制组织 直线职能制组织机构 矩阵制组织结构 事业部制组织结构 成本领先的组织结构：强调生产运作职能 差异化的组织结构：强调研发和营销 相关约束多样化的合作型结构 相关联系多样化的战略业务单元结构 不相关多样化的竞争形式组织结构 组织成长中的结构会发生两个方向的扩张 组织结构的创新 扁平行组织 虚拟型组织 学习型组织 战略领导 管理是建立和维持秩序，使事情高效运转 领导在于鼓舞、激励和影响。领导常常引发变革 21世纪的企业环境正在发生着前所未有的变化，更需要战略领导 战略领导更有预见性、想像力和灵活性，并能在必要的时候鼓舞大家共同进行战略变革 企业环境 经济全球化进程加快。跨国公司的扩张导致了全球竞争的加剧 2002年外商直接投资（FDI）超过美国成为世界第一 外资在中国超常增长反映了我们的“企业家精神”的供给不足 全球范围内收入水平提高，收入分配不公，收入差距扩大 信息技术飞速发展。“时空”压缩效应 买方市场逐步形成（1995） 顾客需要多样化、个性化 战略领导的任务 三项任务：确定战略方向、联系群众和激励 GE的高层职责定位：一、分配财务资源；二、分配人力资源；三、总结推广优秀经验 张瑞敏“三只眼”：市场、企业、宏观环境 柳传志“三句话”：定战略、搭班子、带队伍  战略领导的角色 创业期－－站在大队人马前面，应该身先士卒，事必躬亲，要做表率，跑要跑的比别人快，打要打得比别人凶，学也要学得比别人认真。 大发展时期－－站在大队人马的后面，因为站在后面才能够通过广角镜看问题，才能够制定战略，才能够运筹帷幄，决战千里。 永续经营期－－站在大队人马的上面。从上面的角度俯瞰全局。用企业文化来引导整个企业的行为举止。 领导班子的选择 内部提拔、外部聘用（空降兵）/土鳖派、海龟派 惠普CEO遴选委员会（100多人中筛选到10位候选人）的条件是： 有能力形成远景，同时能将远景执行出来 具有把观念目标转变成具体行动的能力 要在科技产业有成功的历练，要有在大公司任职的经历 卡莉·菲奥里娜（朗讯全球电信供应事业部前总裁，道琼斯工业平均指数追踪的30家大企业中，百年来第一位女老板，也是《财富》500强企业中职位最高的女性）有出色的口才和钢铁般的意志。有很好的人际交往能力，老练的市场营销技巧，具备运作公司实现财务目标的知识。 菲奥里娜（出版《勇敢抉择》）的离职补偿金是2140万美元 6种领导风格 专制型：要求立即服从 权威型：强调远景目标号召员工为之奋斗 关系型：建立情感纽带，创造和谐的关系 民主型：通过鼓励下属参与来达成共识 领跑型：强调卓越，自我指导 教练型：为未来发展培养员工 领导本色 调查的真正结果是：一个真正成功的领导者一定是混合型的，领导者展示的领导风格越丰富多彩，其领导越见成效。 卓有成效的管理者的特征？ 有性格外向的，也有令人敬而远之的； 有超然世外，卓尔不群的，也有遇人羞答答的； 有的固执独断，有的因循附和； 有的生性爽朗，有的心怀忧虑； 有的能豪饮，有的却滴酒不沾； 有的待人亲如家人，有的却严峻而冷若冰霜； 有的具有学者风度，有的却目不识丁； 有的具有广泛的兴趣，有的除了自身的狭窄圈子外，其他一概不懂； 有的以自我为中心，有的却落落大方，心智开放； 有的专心致力于他的本职工作，心无旁鹜，也有人志趣全在事业以外，做社会工作、跑教堂、研究诗词、演唱流行歌曲； 有的运用逻辑和分析，有的却主要是靠本身的经验和直觉； 有的能轻而易