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工程项目管理后评价 第一部分 产品核心思想及内容 1.1课题提出的背景 项目管理后评价是项目管理周期最后一个环节，是项目管理逐步深入的必然结果，是项目决策管理不可缺少的重要手段，其对决策者、经营管理者和利益相关者具有现实意义。“温故而知新”，后评价是通过对项目管理全面的总结评价，汲取经验教训，改进和完善项目决策水平，达到提高投资效益的目的。 进行项目管理后评价时，企业通常会评估项目的社会效益、经济效益等。在国内，已对类似于社会效益、经济效益等后评价做了大量研究，亦形成了相对完备的评价体系。但是，为了保证经济的良性循环，站在企业自身角度开展的项目管理后评价很少，尤其是针对于EPC项目、施工总承包项目等项目管理模式来看更是屈指可数，如何对这些形式分别建立全面的项目管理后评价的模型，在企业运作过程中根据具体情况分解提取成若干指标库，从而对自身项目管理体系的更新和优化带来更大价值，真正实现PDCA循环，对组织知识管理带来更大效益，已成为企业必须思考和探索的课题。 1.2课题产生的价值 （1）典型项目的管理经验与教训提取，有利于指导同类项目管理，将项目分类分级，体现公司对项目选择的关注点，协助公司级对项目选择进行决策、项目实施前期科学策划，实施中的风险管控，不断完善公司的项目管理体系； （2）项目管理后评价的报告（WORD和PPT）是公司重大或典型项目管理的最佳实践，可作为公司项目经理、储备项目经理和新员工培训的真实案例，也是公司项目知识管理的重要财富； （3）项目管理后评价成果可申请或参入公司、行业协会、国家政府等评选，也可以挑选优异项目申报国家及国际奖项，作为公司的品牌、经营资质；另外，还可以充实或展示公司的综合管理能力或水平； （4）项目管理后评价成果指标对于公司人力资源的侧面参考依据，对于项目经理及项目团队成员的评判、考核与激励的参考指标。 （5）项目管理后评价的指标库，特别是部分失分项或扣分项，可作为公司职能监督部门对项目实施过程中进行重点的指导和检查，不断提升项目及组织层面的综合管理水平。 1.3高登研究成果 高登公司一直致力于企业项目管理能力的建设和提高，我们的研究团队通过对国内外现有的评估模型的归纳总结，结合高登行业客户实际情况，研究开发除了《工程项目管理后评价》系列报告，该后评价报告囊括了EPC项目和施工总承包项目的项目管理后评价指标体系、评价原则和标准，以及后评价报告模板，为企业进行项目的后评价提供科学的依据和标准，使企业不断从项目中去总结积累和提炼，不断提升企业的项目管理能力。 （1）研究技术路线 本课题研究的技术路线如下图所示 绪论经典项目管理评价模型 绪论 经典项目管理评价模型 项目管理后评价概念辨析 典型行业项目管理评价提炼 项目管理后评价模型 实证研究 研究技术路线图 （2）相关概念的辨析 由于项目前评价、项目后评价和项目管理后评价之间存在一定程度的交叉，容易让人产生混淆，所以本节着重研究三个概念的差异，详情见下表： 三种评价的差异表 对比 项目前评价 项目后评价 项目管理后评价 开始时间 项目起点 项目开工 项目完工投产后 评价目的 研究项目的可行性 研究项目的执行情况、效益、作用、影响 总结项目管理过程经验教训 评价内容 项目建设的必要性、技术可行性、经济合理性和实施可能性的评价 目标后评价、实施进度后评价、效益评价、影响评价、可持续性评价 运用项目管理的理念和科学评价方法，评价实际项目管理过程 关键指标 经济性 经济性 管理精细化 评价对象 项目 项目 项目管理 结束时间 项目开工前 项目寿命周期末 项目完工投产后 评价立场 甲方 甲方 乙方 （3）经典的管理评价方法 国际卓越项目管理评估模型 中国卓越项目管理评估模型 波多里奇质量奖评价模型 项目管理健康度评价模型 项目成熟度评价模型 神舟飞船项目管理模型 亚洲银行项目监测评价办法 世界银行贷款项目评价办法 经典管理模型对比分析表 模型名称 项目管理（或管理）基础条件 项目管理过程总体水平 反馈和控制过程 项目结果管理 强调PDCA 时序性 卓越项目管理模型 领导力、战略、组织结构、企业文化、社会责任 目标管理、人员管理、资源管理、过程管理 学习、创新 项目成果、各干系方结果、创新成果 强 强 波多里奇质量奖 领导力、组织结构、组织治理、社会责任、战略 相关方沟通管理、人员管理、资源管理、过程管理 测量、分析、知识管理、改进 顾客和市场结果、财务管理结果、资源管理结果 强 强 项目管理健康度 组织体系构建 沟通管理、目标管理、过程管理、人员管理 风险、投资、质量、进度控制 各干系方满意 中 强 项目管理成熟度模型 高层对项目管理的认知、高层对项目管理实际的推动、企业文化、组织结构 启动过程、计划过程、执行过程 进度控制、费用控制、质量控制、风险控