提高员工业的教导对谈法009.pptVIP

提高员工业绩的教导对谈法 Reference： Ferdinand F. Fournies (2001) “Coaching for Improved Work Performance”. 纲要： 作者简单介绍 激励理论 教导对谈的重要性 教导对谈的程序 案例讨论 作者介绍 作者-- 美国的费迪南佛尼斯，国际著名企业管理顾问， 前哥伦比亚商学院教授。 主要著作-- 《绩效！绩效！》和《员工激励16法》 主要内容-- 帮助主管重新打造对雇佣、激励与管理的观念。 本次演讲的侧重点将集中在，主管如何通过与员工 面对面地对谈中，激发起他们的工作热情，改善 他们的绩效、生产量与工作品质。 激励理论 需要层次理论（马斯洛） X理论和Y理论 （麦格雷戈） 双因理论（赫兹伯格） 需求层次理论（马斯洛） 人是因为需求才会做事。满足需求是所有行动的源头。 X理论和Y理论（麦格雷戈） X理论假设大部分的人认为工作是讨厌的、他们缺乏雄心壮志、不想负责、并且喜欢被指派、对于解决公司问题没有创意，只想维持现状。 Y理论，是假设人类不是天生懒惰或天生不可信任，只要给予适当的动机，员工就能够完成公司所定的目标。 质疑：过度的民主式管理，他们与员工会面不是说明什么要做，而是什么该做及何时要做。麦格雷戈也认为这种做法扭曲了他的理论。他强调“主管要有效管理就必须做 “只有主管才能做的”的决策。 双因理论（赫兹伯格） 让员工不满的事物的反面并非是让员工满意的事物。 不满的因素 满意的因素 公司的管理政策 成就感 监督 受肯定 工作环境 工作本身 薪水 责任 赫兹伯格称这些满意的因素为“动机”，因为他们对增加每个人的 产出有正面功效。 “成就感” 是一个强烈的动机。人类会被小的成就所推动，一项小小的成就，会成为“想要试着达成多一点”的动机。例如：小孩尝试走路。 “受肯定”是另外一个强烈的动机。当一个人完成某事，另一人以一些方式来表扬这个人的成就时，“肯定”便发生了。 教导对谈的重要性 “对谈”是主管与员工之间最主要的沟通方式，因此它的重要性是不容忽视的。沟通不良会使主管与员工的相处有许多的摩擦。 目的： 改变员工的行为以解决表现问题，既让员工停止做不该做的事，或开始他应该做的事。 前提： 如果员工决定要做一件工作，他有能力办得到。 秘诀： 提前充分的准备。通过想法传递的回答技巧来达到这个目的。 教导对谈的程序 阶段一：与员工达成有问题存在的共识。 阶段二：共同对谈可能的解决方法。 阶段三：共同同意解决问题的行为。 阶段四：监督进度以衡量结果。 阶段五：激励任何目标的达成。 阶段一：同意有问题存在（最困难的步骤） 大多数的主管会忽略。 “毕竟做错事的是员工，所以他们清楚自己的行为。 案例背景：工作延误问题 你分派一名员工计划,每个计划的期限不等.在你确定她的工作有50%都是延迟之后,你与她进行回馈对谈。 告诉她问题存在： 主管：“我不确定你知不知道这件事，你有50%的报告都迟交。” 员工：“我知道，因为有那么多工作在身，而且每个工作都有各自的期限，我很难将所有的事情都准时完成，但我会尽力改善的”。 主管：“谢谢你”。 接下来的报告很准时，但再下来的报告却没。因此你决定再次对谈。 对谈案例： 主管：“4周前我们谈迟交报告时，你说你会改善。你前两个准时， 但后两个又迟交。” 员工：“我上回告诉过你，这么多的工作让我无法每次都做到你的要 求”。 主管：“你的意思是，你有许多其他的工作要做，所以你无法完成我交代你 做的报告吗？” 员工：“我一直都是这么告诉你的。有人偶尔会请我帮忙，而我也有自己的 计划要做。我没有时间完成所有的事。” 主管：“嗯，我觉的我们之间有点误会。我了解你工作很多，而每个工作都 有特定的时间和优先次序。它应该比其他的工作先完成。 员工：”嗯，是的“。 主管：”我这么说可能对你比较有帮助，你应该将我派给你的工作视为第一 优先次序。它应该比其他的工作先完成。“ 员工：”我这么说