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做平台公司.把根扎得更深 最新出版的《杀手级行销5大攻守力》-书作者约翰·查古拉.理查·唐认为，,几乎都是因为找到方法,将他们的成功扎得更深。他们在取得-项成功之后,不会留在原地庆祝。他们会维持和平,把胜利当作向前迈进的支点,加强并扩展长期的定位。他们不会让短期的贪婪蒙蔽远景,而是将焦点放在长期的利益上。 有效的维持之道是重新定义成功,超越自己的成功,迈向更广大的整个产业。将你的利益与整个产业结合,培养出一个产业的经济体系,让整个产业的业者形成互相结合的共生网络,从中获取利益,这样,他们就会支持你的领导地位。利用你的胜利赢得新朋友,这些朋友会很高兴你的存在。 达成如此地位的公司,通常是将他们的业务从许多竞争对手转换成一个共享的平台。这个平台可供越来越多的其它公司利用,追求他们的成功。然后其它公司投资这个平台,将他们的未来在此下注。有强大的利益之后,也就维持并强化了这个平台。换句话说,平台成了大家共同捍卫的一个堡垒。 平台就像是水泥,如果你加入砂石,就变成坚不可摧的东西。这跟正面攻击正好相反,不是挑一个对手进行对决,而是保持和平,让每个人都参与你的成功,避免直接竞争或比较。 日本NTT DoCoMo公司,就搭建了这样一个非常强大的共建平台,让自己从一个定位良好的业务,成长为一个真正有份量的产业中心。 DoCoMo公司成立于1991年,是NTT的子公司。NTT是独占日本电话业务的公司,处理无线呼叫、汽车电话、机上电话等业务。90年代,这些业务成长迅速,演变成更大的移动电话市场,DoCoMo的客户增加到1000万。1997年,由于这些业务很成功,NTT将这些业务独立出去。 第一次公开发行股票,就募集到超过180亿美元,他们似乎可以安逸过日子。但对于DoCoMo新任执行长立川敬二来说,这只是开始。他不满足于只是发展健全的移动语音电话业务,展望未来,立川敬二看到互联网的成长,以及未来越来越智能的手机,他决定,DoCoMo要朝这个方向发展。 两年后,该公司推出i-Mode服务,这是最早的移动无线资料服务,也是最成功的。其它国家的无线网络业务成绩还好,不过i-Mode的服务获利惊人,用户超过4000万,每个月继续以数十万用户的速度增加。 内容与应用软件提供商很快就上门要求利用i-Mode传输资料,DoCoMo很聪明、不贪婪(至少不是眼光短浅的贪婪),他们只向这些传输内容或服务给i-Mode用户的供应商,收取营收的9%。DoCoMo还协助厂商收钱,处理所有的帐单与收款业务,然后再分配给整个生态体系,每个人都很满意。 听起来不错,但是要怎么做?大多数公司不会一开始就共建平台,例如,在新产业发展的初期阶段,竞争太过激烈,根本就不可能有这种体系进行平台竞争。必须有些改变之后,才有机会。 以亚马逊网络书店为例。九十年代电子商务兴盛之时,亚马逊只不过是众多的网络商店之一,尽管表现已经相当卓越。随着泡沫破灭,电子商务公司挣扎求生,数量越来越少。但是,亚马逊有一些很重要的优势,它的品牌好、技术好,顾客对书籍的喜好有稳固的基础。技术是从书籍网站开始的,公司建立了先进的搜索与推荐系统,让顾客很容易就能找到所要的书。 将这些优势转变成平台,第一步就是让书籍搜索的形式能连结其它网站。亚马逊的关键优势不在购买力或是规模,而是强大的营销能力和顾客资讯技术。越来越多的实体公司希望能应用这种技术,但是不愿意自己花力气开发,于是更开阔的共享体系出现了。 亚马逊现在更像一家平台公司,许多零售商可以通过亚马逊的在线交易系统销售产品。越来越多的大公司,如玩具反斗城、目标、史密斯霍肯、诺德斯壮、盖普,这些本来都是亚马逊的竞争对手,现在都在亚马逊挂上他们的网站。这是高度共生的关系,这些品牌从亚马逊的营销平台上获得利益,比如搜索、推荐和运送。亚马逊可以跟这些公司分一杯羹,却不需要建立新的品牌和采购系统,也不需要建立经销网络。 □共建平台的步骤：,然后利用杠杆效应。将你所有的资源都放在一个战斗产品上,用这个产品当作你的策略中心,跟竞争对手一较高下,这是正面攻击的做法。至于共建平台就不是这样。你要将最强、最广泛应用的技术或业务当作种子,做这个新体系的中心。以DoCoMo为例,他们已经有完整的订户基础,也有获利的业务,跟手机制造厂商的关系也很好。他们出身NTT,有很强的品牌形象,但是,他们不会就此停滞不前。他们使用各种方法结合新的服务,提供订户更多更丰富也更个人化的经验,不仅是在语音上,资料上也是如此。 二、以创新照亮路径,但是让出空位给其他人以显示更多的路径。任何新的技术都需要“杀手级应用”来证明其价值。电是很有用的东西,但如果没有灯泡,就无法真正说明电的功用。在共建平台上,应用尤其重要,可以证明核心的价值,并且产生信任,不只对顾客如此,对于潜在伙伴也一样。DoCoMo一开始也推出一些自己