【2017年整理】跨国公司在华研发机构管理模式.docVIP

跨国公司在华研发机构管理模式　　随着中国的人世和经济全球化的不断加深，包括英特尔、微软、IBM等在内的世界著名跨国公司纷纷加快了进军中国市场的脚步，作为在跨国公司全球战略中起到举足轻重作用的研发机构更是当仁不让。截止到2000年底，已有573家外资企业在华建立755家独资、合资、合作等各种类型的RD机构，费用高达85亿元。跨国公司在华研发机构以其独特的管理模式，实现了科学规范的运作，创造出可喜的经济利益。 　　一、跨国公司在华研发机构的组织结构模式 　　1、建立独立的RD机构。独立的RD机构是指跨国公司在中国成立的独立的研究中心或技术开发中心。这些研究中心或技术开发中心一般都直属于跨国公司在中国的控股公司，同时又是跨国公司全球RD网络的一个分支，从属于RD总部管理。成立独资的研究开发中心是跨国公司在华投资最成熟、最集中、最高级的形式之一，是其在华RD投资本地化的具体表现。其主要任务是研究公司长期发展所需的关键技术。如微软公司在中国设立的微软中国研究院，摩托罗拉在中国设立的摩托罗拉中国软件中心等，都属于此种模式。 　　2、在具体的业务部或者合资企业内部设立RD部门。很多跨国公司都是以事业部的形式来管理的，每个事业部经营一类产品，事业部之间相互独立。为了使企业正常地进行生产，消化和吸收所引进的先进技术并且开发出满足市场需求的产品，几乎所有企业都有研究开发部门或与企业相配套的技术开发公司。这一类型的研发部门主要从事与生产密切相关的技术开发工作，实现RD本地化。如朗讯科技通讯设备有限公司RD部，通用电器(GE)在华企业中的RD中心等，都属于此种类型。 　　3、建立联合的研究中心。此类研究中心由跨国公司与中国的大学、研究院所等共同建立，一般由外方出资提供先进的设备，利用中方的场地、人员和技术力量研究开发由外方公司所提供的研究开发项目。与独资RD机构不同的是，它一般由中方管理或双方合作管理。如北邮——北电电信研究开发中心就是由北京邮电大学和加拿大北方电讯公司共同组建的。 　　二、跨国公司在华研发机构管理制度的特点 　　1、中外管理文化的交融。在华研发机构为了实现其降低研发成本、有针对性地开发出适合中国市场的产品以及利用中国优秀科技人才的战略目标，采取了研发人员本土化的策略。如IBM中国研究中心拥有的60多名研究人员全部是中国人;朗讯科技有限公司旗下的贝尔实验室更是拥有中国优秀的科研人员达500人之多。但研发机构人员的本土化同时也给跨国公司的研发管理带来了新的挑战。由于国情不同和文化差异，当跨国公司将其成熟的管理制度运用于中国的研发机构用来管理和激励中国的研发人员时，很容易产生中外双方的冲突和碰撞。因而跨国公司都非常注重中外文化的融合。通用电器(GE)在华研发中心为了适应中国的国情和中国人的习惯，在管理中加入了许多“中国特色”，在福利待遇上与美国的研发机构有所不同，如四餐(包括夜宵)免费，免费发放工作服，免费为员工租房，医疗费100%报销等。许多跨国公司的研发机构都努力创造一种既有西方式管理的科学性又有东方式管理的艺术性的管理文化，使跨国公司丰富的研发管理经验能与中国文化实现有机的与和谐的交融，增强中国本土研发人员的认同感和归属感，提高了研发活动的效率。 　　2、不同知识背景、不同专业技能人员的相互协作。研发活动同样是一项团队合作活动，只有紧密协作，各展所长，才会形成无与伦比的团体创造力。因此，跨国公司在华研发机构一般都会建立许多职能交叉的专家小组，将涉及到产品开发的各种职能，如技术开发、产品测试、市场开发、用户培训等融为一体，让每个人都能了解新产品开发的全过程和相关工作。例如，爱立信软件研发中心不仅有软件开发人员，还有一些从事技术服务的市场营销人员，他们同技术人员一起完成软件的开发工作。而在IBM的研发中心内，不仅有计算机通信方面的专业人才，还有从事语言翻译和文字编辑的人员，甚至还有从事美工和工业设计人员，他们共同完成产品的开发。 　　3、宽松的有利于个人成长的研发环境。研发活动是一项创造性的活动，研发人员一般都具备很高的知识素养，高效的研发活动只有在宽松的管理环境下才能顺利地开展。跨国公司在华研发机构大多采用非命令式的宽松的人性化管理方式，多方参与共同承担风险的决策方式和鼓励冒险和奖励冒险的激励方式。IBM中国研发中心的人员就经常到IBM位于日本、美国的IBM实验室与那里的同事一起工作，了解和掌握IBM乃至IT行业最先进的研究成果。微软的研究员只要觉得需要，就可以按自己的计划进行，经费问题已经远离他们的关心范围。大部分研发机构都不对其研发人员的行为加以严格的约束，而崇尚自我管理。在一项对跨国公司研发人员的问卷调查中，82%的人员认为个人才能可以得到充分发挥，而对公司环境的满意程度更是高达90%。宽松的研发环境最大限度地调动了研发人员的