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案例4 昆腾公司的战略人力资源管理引 言 昆腾公司位于加利福尼亚硅谷，是一家在全球居领先地位的计算机硬件供应商，其销售额已经超过了58亿美元。成立于l998年的昆腾公司从一开始就盈利，它为PC机、网络服务商、工作站、高端计算机(OEM列设计、生产并销售存储产品。这些产品卖给终端用户以及广大地区的独特设备生产商(OEMs)，比如苹果公司、美国电话电报公司、康柏公司(Compaq)、戴尔公司、富士通公司(Fujitusu)、惠普公司、NEC公司、三星公司(Samsung)，太阳微系统公司和尤尼西斯公司(Unisys)。昆腾公司不同于其他竞争对手的地方在于，它在更大范围内为其非常了解和懂得的客户基础提供高品质的产品。举例来说，昆腾公司的设计工程师经常直接和客户共同工作，以实现客户的“实时市场”目标。作为该领域投入水平的表率，昆腾公司把它销售额的5.4%用于研发活动上，而只把收入的3.2%用在销售和营销活动上。自从1994年收购了数字设备公司的硬件事业部以后，其员工队伍一夜之间从2500人增加到了10000人。最近又从其事业部分离出了一大部分与他们的日方伙伴Matsushita--Kotobuki Electronics Industries (MKE)成立了合资公司，其全球的雇员规模为6800名非工会员工。 昆腾公司所在行业（计算机外围设备）只有非常小的利润空间，这种利润上的压力已经体现在该行业的整体规模上。20世纪80年代该行业总共有55家公司，而到目前为止只剩下6家公司了。最近，昆腾公司扩展了业务范围，从磁盘驱动扩展到磁带驱动，但是在本质上它还只是拥有单一产品业务（现在，它85%的现金收入来自硬盘驱动），公司还加强了对产品更新和多元化的关注。在这个行业中，产品的生命周期非常短（9～18个月不等），“时间量表”，是昆腾公司最为关注的问题，公司认为“这里的成功可以掩盖很多过错”，以下是引自公司有关材料的一些内容： 在昆腾公司看来，市场反应第一不是说第一个宣布和展示产品。关键在于客户在需要时得到了他们想要的一定数量的新产品。昆腾公司把这个称做是“时间量表”……。时间量表意味着不以质量为代价的迅速的产品开发，增强开发新产品的能力来满足客户。 为了与反应速度和反应能力相一致，昆腾公司已经开发出了一套整合了的管理系统，包括人力资源，这些系统直接用来实现这些目标。昆腾公司认为，人们对部分基于价值观的文化有一种根深蒂固的需求，而且这引导着人力资源管理系统很多方面的设计和构成。可以说昆腾公司已经拥有非常丰富的价值观文化，这种文化非常关注协作和效益。昆腾公司的决策建立在合作、密切的人际关系和信任的基础之上。提升基于这种文化的价值观行为是CEO主要的活动。其CEO迈克，布朗(Mike Brown)（39岁）被人们认为是一个开放、有活力、平易近人的人。结果是，昆腾公司的员工觉得他们“在游戏中有依靠”，于是非常愿意为公司的成功贡献力量。昆腾公司相信，人们愿意为那些成功者、不断成长者，以及那些具有特殊部分的公司服务。这又被员工转化成一种行动上的兴趣和倾向。公司的一位高级管理人员说道：“如果世界上某个地方的工厂出现了问题需要解决，那么当天晚上你就在飞机上了”。其员工严肃地接受昆腾公司的价值观，并用这些价值观来指导他们的日常决策。昆腾公司的人力资源 可以说，昆腾公司的战略就是通过质量、时间量表和简化业务程序等3个关键方面来持续地满足客户的需求。为了支持这些目标，该公司一直在改变自身、重新设计自身。这里的每一个要素对公司的员工来说都很重要，在昆腾公司的人力资源管理系统中也都有所体现。这种现象在一定程度上与昆腾公司强调产品开发和经营团队的做法是一致的，随着产品按照它自身的生命周期不断变化，这种现象也在经常发生变化。“不断重组”对人力资源部门形成了相当大的压力，因为它得帮助进行人员安置、评价和重新整合。从某种程度上来说，昆腾公司所有的任务都是暂时的，公司内经常发生的变化被认为是一种常态，而把这一切组织起来的“粘合剂”就是公司的共同文化。由于该行业产品的生命周期非常短暂，昆腾公司必须持续不断地推进它的技术变革。在这种情况下，同时也为了与公司对工程和产品开发的重视保持一致，根据公司作为一个组织的需要，公司已经确定并系统地定义了许多能力要求。最近，公司已经收集了一些关于那些掌握高技能的人为何来到（并留在）昆腾的数据。他们发现，“有趣的工作”和高质量的工作环境是增加昆腾对员工承诺的最主要因素。昆腾公司已经把发展和保持一种“卓越的环境”确立为贯彻公司竞争战略的一个重要动力。强调营造卓越环境是由CEO迈克·布朗办公室发起的。昆腾鄙视正规的官僚制度，得到了各种强调“这里的规则应该被破除”的响应。另外，它没有“先进的”组织通常会有的那种正规的政策和方案。这里没有弹性时间安排：员