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赢在绩效-洪生 中国企业的迷失： 1凭经验 2危机管理，四处救火 3靠主管意愿来管理（想做大，怎么做？） 4靠希望管理（对未来充满希望，凭着渴望，努力争取） 走到哪算哪，没有设定目标。 绩效就是行为的结果，简称业绩。 绩效管理是企业经营管理的核心系统，保证企业成功的必然因素。 微观层面的困惑： 1年底怎么发奖金？发多少？ 2怎么激励？ 3怎么给员工设定绩效指标？（销售部，生产部等怎么设定绩效指标？） 4怎么来公平考核员工？ 宏观层面的困惑： 1怎么让企业越做越好？怎么做到？ 2制定战略目标之后怎么办？怎么让目标变成员工的行为？3怎么样确保战略目标的达成？怎么样依靠组织来达成？ 管理者的困惑： 1不知道老板对我有什么要求？不知道做到什么程度老板会满意？不知道做到什么程度年底奖金多？ 2对下属考核，不知道该怎么给下属打分？觉得给几分都合适。 3如何去激励员工，让她们积极工作 员工的困惑和抱怨： 1做到什么程度企业才会满意？ 2我怎么做才能得到更多奖金？ 3我怎么做才能得到晋升？ 员工的抱怨： 凭什么给我这么少的绩效分数？凭什么给我这个排名？ 绩效管理的作用： 1确保战略执行 2目标分解碎石机（每个人承担责任） 3企业经营状况的仪表盘（） 4企业管理主轴承（主线条是绩效管理，以开例会为举例子） 5工作导向指南针（） 6工作改善的金算盘 7公平考核的裁判员（量化的绩效考核系统） 8有效激励的龙虎榜（NBA单项奖） 绩效考核用数字表现出来，就是KPI，关键绩效指标。 KPI衡量：多（数量）快（时间）好（质量）省（成本）。 没有量化等于没有管理。量化从KPI开始。把KPI做好就好了。把岗位职责用关键绩效指标变现出来，量化。量化就是岗位职责，工作成果的多快好省。 绩效考核就是拿工作后的结果和工作前的目标进行对比，按照工作前约定的评分规则来评定相应的分数的一个过程。 目标=KPI+规定时间内的指标值 比如：销售收入=销售收入在第四季度达到100万 企业体系：战略层，战术层，战斗层 企业的绩效由总经理承担，部门的绩效由部门经理承担，岗位的绩效由员工承担 企业级KPI建立的2个方法： 1平衡积分卡：财务面，客户面，学习与成长面，内部运营面（短期长期目标之间，财务与非财务目标之间，领先与落后目标之间，内部与外部目标之间的平衡，需要清晰的战略目标做背景） 2德鲁克的企业7个业务重点领域（利润增长，技术创新，市场领先，产品品质，人员配备(HR)，客户服务，IT） 经营者为下属制定目标容易犯的错误： 1好高骛远 2缺乏分析达成目标的策略 3不考虑资源支持 4心太软，容易被下属公关 制定目标值考虑的因素： 1上级单位的要求 2长期规划的要求 3内，外部客户顾客的期望 4历史数据 5员工人数 6地区经济水平 7客户数量 8公司的资源投入程度 目标值设定： 2个要求：可达成，有挑战性 1个支持：提供资源支持 目标分解的三种风格： 强压式 上下沟通式 集体讨论式（岗位互换，招标法） 订目标值没有绝对的公平，只要大家都认可就算公平。 如何设计以绩效为导向的激励措施？ 个人绩效系数 企业绩效系数 个人绩效系数得出方法： 绩效分数换算法 排名法 绩效考核总经理应该做的事情： #学习绩效管理的知识 #明确自己是绩效管理体系成败的第一人 #亲自组织企业绩效指标的建立和分解 #对目标要求循序渐进（不要让员工觉得是在扣工资） #设定目标时要考虑资源支持 #沟通，沟通，再沟通 #带头维护绩效考核的严肃性 #为绩效数据收集，建立数据收集途径和企业统计体系 #避免考核体系虎头蛇尾和形式主义 绩效考核管理者应该做的事情： #学习绩效管理知识 #理解绩效考核是帮助自己管理的一个工具 #主动配合人力资源部 #传达公司正确的意图，多说积极的话 #要将绩效管理变成自己的工作重点 #带头维护绩效考核的严肃性 绩效考核员工应该做的事情： #学习绩效管理知识 #主动理解企业的绩效管理体系 #主动配合上司 #不要太计较 #要用正确的方法，积极的工作来完成绩效目标 绩效考核人力资源部应该做的事情： #做老总的影响人，要老总支持你 #让相关者参与决策 #取得“影响力中心”的支持 #大面积的培训宣贯，形成共识 #做好“顾问”角色，让各部门参与进来，让各部门完成 #沟通，沟通，再沟通 #不求一步到位，但要不断完善 绩效考核和绩效管理的区别： 绩效考核是一个完全的结果导向 绩效管理的最大特点就是通过过程管理来达成结果，强调过程。 PDCA管理循环 Plan:目标计划，方法计划 Do:教育训练，工作执行 Check: 过程控制，结果考核 Action:标准化，改善 绩效管理八大步骤（绩效管理循环）： 绩