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关于提升集团客户全球服务能力的相关建议随着集团客户多元化、全球化、综合化的发展，提升集团客户全球化经营能力是适应“走出去”企业全球金融业务增长的需要、是满足跨国公司业务快速发展的需要、是在日趋复杂的市场环境下规避风险的需要、是提高我行对国际金融资源利用水平的需要，总而言之，开展集团客户的全球化经营是建行打造“国内领先、国际一流”的现代化商业银行的必由之路。一、面临的问题据美国《财富》杂志最新公布的2014年世界500强企业榜单，北京拥有的世界500强企业总部由2013年的48家增加至52家，蝉联全球城市第一。9月2日，中国企业联合会发布了“2014年中国100大跨国公司”，北京占了53家，居全国之首。从北京行营销和服务跨国公司“走出去”和“引进来”企业过程中面临以下问题：1.协调难度大。实践证明，以一家分行的力量协调跨国公司全球业务由于缺乏“领队”和“裁判员”面临沟通半径长、协调难度大、利益分配不一致等问题，很大程度上影响了市场反应速度、制约了业务发展。3.现金管理系统不够完善。具体表现在：一是我行提供的现金管理系统主要是流动性管理和收付款管理，涉及投融资管理的产品较少；二是当依托现有现金管理系统开展高层次的现金管理业务时，信息不完整、系统不适应、缺乏弹性以及与企业资金管理系统难对接等欠缺就很明显。3.部分政策制度不够国际化。由于中资银行受银监局和外管局的双层管制，因此很多政策制度方面与国际不接轨，导致服务跨国公司和“走出去“企业过程中与外资银行相比缺乏竞争力。例如，中资“走出去”企业所实施的境外并购项目通常需要银行提供大量资金支持，在部分并购交易项目中，企业会需要我行提供超过交易金额50%的融资支持。但根据银监会要求，并购贷款总额不得超过并购所需资金的50%，限制了中资银行对“走出去”项目的并购力度，而主要发达国际均允许银行为并购项目提供最高为交易金额100%的融资支持。再例如，我行虽然也为跨国公司提供法人透支业务，但往往由于规模控制，通过行政手段，要求企业月末时点必须填平，而外资银行没有这些限制。 4.国际化人才匮乏。实践中，我行既懂外汇政策、又精通贸易融资产品，既熟悉客户需求，又精通外语的国际化人才屈指可数，而服务跨国公司的客户经理往往需要同时具备以上素质，才能及时、有效地满足客户的需求。国际化人才的匮乏将会成为制约我行提升全球化经营能力的主要瓶颈。二、相关建议随着中国经济与全球经济的融合日益加深,以国有大型企业为代表的大型中资企业＂走出去＂步伐加快，提升集团客户全球服务能力势在必行。针对营销中面临的问题提出以下建议：（一）优化经营管理模式-----建立灵活高效的快速反应机制无论是“走出去”还是“引进来”企业均是各行业领域的龙头企业，既是国内商业银行的战略合作伙伴，同时也是国际金融机构竞相竞争的优质客户群体，该类企业在带来先进经营理念的同时，也带来了世界水平的竞争活力，带来了更高要求的金融服务需求。我行应通建立灵活高效的快速反应机制来提高 “走出去”、“引进来”企业的全球服务能力。具体可采取以下措施：一是成立专门的营销团队。营销团队由总行客户部门、总行相关产品部门、境内外分行共同组成，团队内部实现信息共享、利责共担，由总行集团客户部派出首席客户经理，负责对“走出去”、引进来”企业营销服务的总体协调；总行产品部门负责在产品和服务开发设计上提供有力支持；各分支行设置专职客户经理，为当地企业提供具体服务，及时把握和反馈客户需求。二是开辟重大项目决策反馈绿色通道。当遇到重大问题，需要决策层快速反应、尽快解决时，可启动“重大项目决策反馈绿色通道”，由总行行领导组织召开会议，由总行客户部门、产品部门、审批部门、财务部门、风险部门等共同参加，快速形成决策意见或方案。（二）加强产品创新力度-----提供高层次的现金管理方案 随着“走出去”、“引进来”企业经营管理水平和电子化程度的提高，为提高自身银行账户资金的效益，迫切需要银行根据个性化的需求，提供高层次的现金管理方案。一旦银行现金管理方案被采纳，对其他银行的产品具有很强的排他性，银企合作奖非常稳定，并且可以通过现金管理服务，接入到企业的产业链，包揽对企业上下游的金融服务。因此要想提升这类客户全球化经营能力，保持其业务的可持续增长，就必须紧密结合客户内部管理系统为其量身定制功能强大的现金管理方案，满足客户综合化、个性化的服务需求。（三）建立境内外联动机制-----打造全面的银企合作关系通过境内外分支机构的联动，加强对跨国公司集团的整体了解，提供全方位、高品质的服务，从而与跨国公司建立全面的银企合作关系。一是建立境内外业务联动信息库，集中完整反映包括银行各分支机构对跨国公司在当地投资公司的授信明细，各机构所在地跨国公司营销市场概况，跨国公司在当地投资公司经营情况，各行采取的营销手段等信息。