科龙案例分析..docxVIP

金融危机环境下，管理层舞弊的甄别 －－试析KL并购舞弊案例内容提要：令世界震撼动荡的金融危机使得企业面临更加复杂多变的经济形势，金融危机环境下，财务舞弊的动机会更加强烈。本文通过科龙并购这个典型案例的教学引导学生了解管理层财务舞弊的手法和成因，科龙电器股份有限公司是中国最大的白色家电产品制造企业之一，堪称国内冰箱四大品牌之一，两次被易主和两次被ST，科龙并购是足以影响中国家电行业格局的重大并购。案例要求运用管理层财务舞弊理论进行剖析，洞悉管理层财务舞弊的机会、压力、条件、需求、惯用策略和手段，认识金融危机环境下管理层舞弊的新趋势，捕捉管理层舞弊的预警信息，旨在掌握如何甄别管理层舞弊的方法，以期能有效地防范管理层舞弊。关键词： 金融危机 管理层舞弊 资本运营 案例分析金融危机环境下，管理层舞弊的的甄别 －－从KL危机透视管理层财务舞弊的特征和手段一、引言安然事件以来,财务舞弊成为世界资本市场上所关注的焦点。美国的世通公司、施乐公司、南方保健的假账丑闻使投资者蒙受了巨大的损失.银广厦、琼民源和郑百文似乎是昨天的事，科龙电器、银河科技、天津磁卡等舞弊事件接踵而至, 财务舞弊已经成为备受关注的热门经济话题也是内部控制的重点。本文以广东科龙危机为例, 科龙电器股份有限公司是中国最大的白色家电产品制造企业之一，创立于1984年，总部位于中国广东顺德，主要生产冰箱、空调、冷柜和洗衣机等系列产品。1996年、1999年公司股票分别在香港和深圳两地上市。作为国内冰箱四大品牌之一的科龙电器两次被易主和两次被ST。 第一次易主是2002 年 4 月由顾雏军名下的格林柯尔公司以3.468亿元收购科龙电器；第二次易主被称为是“蛇吞象”的收购，2006年4月24日海信集团以6.8亿元的最终收购价，完成对格林柯尔所持有的全部科龙股份的收购。两次被ST分别是：2001年第一次被戴上ST的帽子，于2003年摘去ST帽子；2006再次被戴上S*ST的帽子，希望在2009年能再次摘去ST帽子。 案例详细地分析了该事件财务舞弊的原因、舞弊的基本特征和手段，可以看到，在“国退民进”以及“产业国际化”这两大背景下，顾雏军代表着这样一种全球化资本运作的“典范”，他以香港资本市场为融资终端，以开曼等“海外银行中心”为资本运作平台，以政府拟退出的国有企业为并购对象。通过一系列堪称精巧的报表操纵与资本运作手法，充分利用不同地区的制度差异与监管“空隙”，将全球化的资本链搭建在正企盼国际化的国内产业体系上。同时准确地把握了国企改革过程中国有产权退出的时机，并在深刻理解政府“非卖价目标”内涵的基础上，利用自身大股东的有利地位，在与政府“讨价还价”的过程中获得充分的资本转让溢价。在短短5年内建立起了规模庞大的产业体系。在顾雏军最辉煌的时刻，用3亿元的资金玩转了40多亿元投资的盘子，其下企业的资产总值超过130亿元。科龙危机案件是2004年“德隆系”案件后又一个典型的“一拖多”案例，本案例给我们提出了许多发人深思的问题。二、案例背景简介科龙电器全称是广东科龙电器股份有限公司，注册地为广东省佛山市顺德区，主要从事行业是冰箱、空调等家电制造兼国内外销售及售后服务。科龙公司的发展历史大概可以划分为三个时代（一）潘宁时代的科龙（1984～1998）――科龙的黄金时期，被称为中国乡镇企业的奇迹1984年容奇镇工业及交通办公室副主任潘宁用9万元创业经费创办乡镇集体企业——广东顺德珠江冰箱厂，主营家用电冰箱，起始生产能力 3 万台/年。1987年12月，广东顺德珠江冰箱厂更名为广东珠江冰箱厂。1988年广东珠江冰箱厂与三家外资公司共同合资兴办了广东容声冰箱有限公司。广东珠江冰箱厂与广东容声冰箱有限公司同时独立存在，两者均生产家用电冰箱。1992年10月科龙品牌开始启用，企业以定向募集方式改制为科龙电器公司，也正式更名为“广东科龙电器股份有限公司”。1996 年 7 月， 科龙电器公司公开发行了 H 股 4.5959 亿股并上市。1997 年 3 月中华人民共和国对外贸易经济合作部核准科龙电器公司为外商投资股份有限公司。潘宁连续三年获得国际商业周刊、亚洲货币杂志，中国最佳管理公司的殊荣，被福布斯杂志评为最优秀的中小企业之一。1998年12月科龙集团突然宣布潘宁辞去总裁职务。1999年4月潘宁全家移居加拿大。1998年王国端任科龙集团总裁、董事长兼党委书记。1999 年 5 月 31 日，科龙电器又在深圳证券交易所公开发行了 A股 1.1 亿股，总股本增至 9.92 亿股。2000 年度，即 A 股上市第二年，科龙电器便净亏损 6.78 亿元。2000年6月因业绩下滑和改革过激的原因王国端下台。2000年6月徐铁峰任广东科龙电器股份有限公司总裁，同年12月23日，一切权力移交给顾雏军。（二）顾雏