(hetong合同题20道.docVIP

1 ⑴将项目分解成单个定义的且任务范围明确的子部分仔项目)； ⑵研究并确定每个子部分的特点和结构规则，它的实施结果以及完成它所需的话动.以便作进 -步的分解多 ⑶将咅层次结构单元(直到最低层的工作包)收集子检査表上、评价咅层次的分解结果多 用系统规则将项目单元分组，构成系统结构图〖包括子结构图 ㈤分析并讨论分解的完整性多 汨)由决策者决定结构图，并形成相应的文件； 建立项目的编码规划，对分解结果进行编码。 2 筹资期限; ⑵市场利率多 ⑶企业的信用等级; ⑷抵押担保多 5筹资工作效率多 6)通货膨胀率多 7政策因素多 8)资 金结构 3 1工程量的增加2在合同条件中涉及的任何可能造成延期的原因 3业主的干扰和阻碍 4除承包商自身以外的任何原因 4 合同谈判的策略和方法主要有： 1掌握谈判进程，合理分配咅议题的时间 2高起点战略 3注意谈判气氛 4拖延和休会 5〉避实就虚 6分配谈判角色 7充分利用专家的作用8对等让步 5 1具有特定的对象2实施的一次性 3有时间限制 4有资金限制和经济性要求 5实施的渐进性，具有特殊的组织和法律条件 6复杂性、开放性和系统性 7项目活动的整体性 6? ⑴作为建设项目投资决策的依据。 作为筹集资金和向锒行申请贷款的依据。 ⑶作为该项目的科研试猃、机构设罝、职工培训、生产组织的依据。4 “作为向当地政府、规划部门、环境保护部门申请建设执照的依据。5 作为该项目工程建设的基础资料。 6作为对该项目考核的依据。 7⑴施工进虔控制目标分解图； ⑵施工进虔控制的主要工作内容和深虔 (幻进虔控制人员的具体分工多 ⑷与进虔控制有关的咅项工作的时间安排及工作巯程； ㈤进虔控制的方法多 ⑶进虔控制的具体措施； 施工进度控制目标实现的风险分析I? 8)尚待解决的有关问题。 8⑴额外或附加工作的数量或性质； 2本合同条件中提到的误期原因； ⑶异常恶劣的环境； 由于业主造成的延误、干扰或阻碍; (5)除承包商以外其他的特殊原因。 91材料消耗定额增加或降低2物价上涨或下降。 3〉劳动力工资的增长。 4〉劳动生产率的变化。 5其它费用的变化。6间接费用的变化。 10⑴避免错误的项目投资决策。 ⑵减小项目的风险性。 ⑶避免项目方案多变。 ⑷保证项目不超支、不延误。 (5)对项目因素的变化做到心中有数????????????????????????6达到投资的最佳经济效益。 11⑴合理安排筹资期限。 ⑵合理的利輔则。 ⑶提高企业信誉，积极参与信用等级评估。 ⑷提高筹资效率。 5积极利用负债经营。 121.工程项目的专业水平要求高、技术较复杂、工期不易控制 2^影响工程项目的因素具有多变性，容易造成施工过程的间断 3‘工程项巨相关单位进度的影响 夂设备制造的影响 5‘材料、物资供应进虔的影响 6‘资金原因 7^工程项巨的组织不当 131所有施工过程在咅个施工段上的琉水节拍相等 2〉相邻是工过程的琉水步距相等，且等于琉水节拍 3〉专业工作队等于施工过程数 4^连续作业，施工段之间没有空闲时间 141矩阵式组织有专门项目经理负责管理整个项目，可以克服职能式组织责任不明，无人承担项目 全部责任和协调困难的被动局面。 2矩阵式组织是将项目组织加载在职能部门上的，可以共享咅个部门的技术储备，摆脱项目 式组织形式资源闲罝的困境，尤其是当有多个项目时，这些资源对所有项目都是可用的，从而可 以大大减少像项目式组织中出现的资源冗余。 3〉项目组成员对项目结朿后的忧虑减少了，当指定的项目不再需要时，项目人员有其职能归 宿，大都返回原来的职能部门。 4对环境的变化以及项目的霓要能迅速地作出反应，而且对公司组织内部的要求也能作出 较快的响应。 5 矩阵式组织平衡了职能经理和项目经理的权力，企业领导可从总体上对资源进行统筹安 排，以保证系统总目标的实现。 151项目的启动阶段? 2项目的规划设计阶段?? 3项目的实施阶段?? 4项目的收尾阶段 16????? 1项目達议书阶段2〉可行性研究阶段 3〉设计阶段 4〉列入年虔固定资产投资计划 5〉设备订货和施工准备 6〉施工阶段 7生产准备 8?竣工猃收交付使用9）项目后评价 171在矩阵式组织中，权力是均衡的，经猃证明这容易加剧项目经理和职能经理之间的紧张局面， 甚至在管理人员之间造成对立。 2〉多个项目在资源方面能够职得平衡，这既是矩阵式组织的优点，又是它的缺点，任何情 况下的跨姻分享资源都会导致冲突和对稀缺资源的竞争。 3〉在矩阵组织的项目中，项目经理主管项目的行政事务，职能经理主管项目的技术问题。 但项目经理在执行过程中要将项目和职能部门的责任及权利分清楚，却不是件容易的事。由于责 任不明、权利不清，项目的成功将受到怀疑。 4〉矩阵式组织与