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安全精细化管理 前言看得见的风险就不再是风险 评估篇（Assessment） 第一章管理评审——让风险现形 ?? 设定标准 ?? 采集处理 ?? 危害辨识 ?? 缺陷审计 ?? 参阅：美国军方的风险管理 第二章岗位风险——雇员是主体 ?? 人为因素 ?? 性向测验 ?? 行为观察 ?? 工作分析 ?? 参阅：安全主管必修的阅人术 第三章绩效测量——风险精确化 ?? 关键指标 ?? 对话沟通 ?? 测量报告 ?? 反馈辅导 ?? 参阅：杜邦公司的安全绩效测量 控制篇（Control） 第四章资源支持——除风险需利器 ?? 机构资源 ?? 人力资源 ?? 基础设施 ?? 工作环境 ?? 责任描述 ?? 参阅：欧洲最大企业安全管理的资源策略 第五章隐患治理——务求斩草除根 ?? 责任主导 ?? 技措先行 ?? 管理跟进 ?? 紧急响应 ?? 参阅：世界典范多元化企业的安全数字化 第六章运行控制——从可控到在控 ?? 排除散乱 ?? 标准作业 ?? 全程在控 ?? 自动执行 ?? 参阅：日本企业界生造的汉字“ ” 保持篇（Tenable） 第七章正面文化——用责任打造根本 ?? 价值观念 ?? 仪式程序 ?? 共享安全 ?? 训练辅导 ?? 参阅：风靡世界安全管理界的零 第八章高层行动——按愿景作出决策 ?? 领导力量 ?? 认知承诺 ?? 展现行动 ?? 安全推广 ?? 参阅：影响力无处不在的有感领导 第九章建立基模——靠系统解决问题 ?? 系统防范 ?? 完全覆盖 ?? 变更管理 ?? 失误锁定 ?? 参阅：重大事故催生安全管理系统化 看得见的风险——就不再是风险 我们生活在充满风险的世界里。一家著名企业在它的黄金定律中忠告：“我们被风险所包围。” 头脑清醒的管理者已经意识到，因为风险的存在，经营组织首先考虑的不能是发展，而是生存。工商界最大的原则不是赚钱，而是不赔钱。 安全管理即是和风险做斗争。安全管理的对象是风险而不是事故。一家企业没有发生事故，未必是算得上安全的企业，因为可能有重大隐患存在。组织准确地认知风险，使风险从可控到在控，风险尽在掌握之中，才能说是真正安全的组织。 “天有不测风云，人有旦夕祸福。”在我们民族的认识中，有一种风险不可知论。在社会发展到今天，可上九天揽月，可下五洋捉鳖，人类只要有兴趣就可以靠近月亮看个究竟，天文望远镜已经把眼界送到太阳系以外的若干万光年，还有什么风云不能测？ 在安全管理上，我们要彻底摈弃风险不可知论，风险是可以预知预测的，甚至实现预警的。一句话，风险能够看得见！看得见的风险就不再是风险。风险的最大特性是不确定，确定性是风险的克星。任何一个经营者，投资收益就会面对很多不确定性，这就是经营风险。消除盲区，才能可控，实现在控。认识风险，辨识危害，削减风险，减少同类风险的发生。这不仅是安全管理的核心，也是企业经营所要遵守的路径。就像探测外星需要天文望远镜一样，要看得见风险也需要工具。一年前，当我们把向政府安全管理部门和众多企业同行探讨的结果，连同个人的心得和实践体会，融进拙著《第一管理》时，未曾料到会受到很多读者的错爱。我们应邀到著名学府和众多企业讲学、交流、座谈。很多朋友通过电子邮件或当面交谈时，给了我们很多宝贵的意见。许多意见是探讨原书中的一个小节“谁说风险看不见”，提出风险怎么才能看得见，看得见后怎么办？感谢读者盛情，我们就索性围绕安全管理的核心问题——风险展开，希望能够给各位切实可用的工具。 安全管理把风险作为核心，并不是要彻底的根绝风险，把风险程度将为零。我们应该注意到，消除风险是需要付出成本的。我们遵从“安全第一”，同时兼顾安全和效益的平衡，在符合法律规定和政府监管、社会认可的前提下，实现“合理的尽可能低”（ALARP） 的风险可接受性标准。风险削减要与三项内容达成平衡，即时间、费用、采取降低或消除风险方法的难易度。因为“Safety”容易被误解为没有任何风险的安全，所以，世界500 强中已经有不少企业，开始用“Hazard Reduction（风险减小）”代替“Safety”。 世界500 强企业安全管理的手段，主要可以归为三类。 一是安全管理系统，具有代表性的有： 英荷壳牌公司HSE 健康安全环境管理系统； 通用电气SHE 安全健康环境管理模式； 埃克森美孚OIMS 完整性运作管理系统； 埃克森和道氏SQAS 安全质量评定体系。 二是基于行为安全的管理活动，具有代表性的有： 杜邦公司STOP 安全培训观察计划； 住友公司KYT 伤害预知预警活动； 拜耳公司BO 行为观察活动； 道氏公司BBP 基于行为的绩效活动； 丰田公司防呆法和零事故六程序； 巴斯夫公司AHA 审计帮助行动。 久保田公司五大现原手法。 三是政府或非官方机构确定被部分跨国企业采用的安全策略，包括日本劳动安全协会