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制播分离改革中的财务管理 　　新一轮“制播分离”为我国广电构建新的产权关系提供了条件，但是，“制”、“播”间实质上的关联为财务管理带来更大的挑战。本文尝试利用财务管理模式的框架，即目标-内容-边界-手段维度，构建中国广电媒体集团财务管理模式的雏形，对问题的分析以实践为起点，注重其在实践中的可操作性。 　　如果用“制”代表“内容”，“播”代表“渠道”，那么“制播分离”意味着“内容”与“渠道”之间的分离。“制播分离”之后“制”与“播”之间的关系是横向的业务分工还是纵向的产权隶属？其各自对应主体的商业模式和管理体系该如何设计？与之相适宜的财务体系又如何发生转变？ 　　“制播分离”再定义中的广电财务困境 　　制播分离的概念源自英文Commission，原意是指电视播出机构将部分节目委托给独立制片人或独立制片公司来制作。在美国，电视台并没有实行完全的制播分离，但娱乐性节目基本上是通过买卖进行的商业市场行为。 　　在中国，广播电视行业的盈利能力发展迅猛，然而，由于受到行业功能定位的限制，其自身的体制改革却在很长一段时间内落后于中国整体经济体制改革的步伐。从上世纪90年代开始，广电制播体制的改革经历了从“完全的制播合一”到“制播一体开始分化”，再到“制播合一为主、制播分离为辅”的发展过程，然而对于体制的突破和尝试始终徘徊在核心业务的边缘。2009年，上海文广新闻传媒集团（SMG）宣布挂牌分离