(国美现状.docVIP

李鹏 3国美供应链管理现状 3．1公司简介 国美电器集团成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主 的全国性连锁企业。1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中 间商，与厂家直接接触，创立包销制。1992年，国美开始初步实行连锁经营， 将所有店铺统一命名为“国美电器，1996年，国美开始调整经营策略，由先前 单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。到1998年国美的市场销售额约14 亿元，在北京的市场占有率达54％，国美开始走出北京，迈向全国，1999年国 美进入天津，上海；2000年成功进入成都，开辟了西南市场；2001年，国美在 沈阳的第一家专卖店开业，从而进入东北市场，同一年又在西安和郑州开店从而 进入了中部和西北市场，2002年国美又进入的华南市场。与此同时在2003年和 2006年国美又分别进入了香港和澳门市场。到2005年国美已经全面完成了国内 一线城市的布局，开始将重点进入二、三线城市的布局。2004年国美电器在香 港成功上市。2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并， 成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先’’的经营理念，依靠准确的市场定 位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的 服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生’’的企 业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密的合作伙伴关系，成为 众多知名家电厂家在中国的最大经销商。 3．2供应链管理现状 3．2．1采购管理 (1)中央采购。中央采购是国美采购的特点之一。通过中央采购国美获得了 许多的优势。首先中央采购能够提高国美的议价能力。这是由于国美在全国有近 千家店面，采用中央采购能扩大采购量，提高议价能力。其次中央采购能够精简 机构，降低采购费用。国美采取中央采购策略，只需在总部建立一套采购队伍， 而不必在各门店在建立专门的采购队伍，使得机构精简化，从而使得采购费用得 到有效的降低。最后实行统一采购，能够有效服务于国美的物流，销售等系统。 国美通过中央采购，将各个地区各个门店的采购要求汇集起来，统一向各个厂商 下订单。供应商将需求的商品统一送到国美的物流中心，这样就十分便于国美的 物流中心进行统一的配送，同时也为各门店进行统一陈列，统一促销等经营活动 打下了良好的基础，从而获得规模经营的优势。 (2)包销定制。包销定制是国美采购最主要的方式。采用包销定制的方式使 国美销售的产品能够更加贴近市场。早在上世纪90年初，国美就率先在中国提 出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。国美采取包销定制的方式，首先会 能够改善零供关系，解除供应商的后顾之忧，也降低的自己运营成本。例如：海 尔洗衣机有很多型号，国美就会买断其中的一些型号，给厂家承诺一定的销量， 使厂家不再担心产品销量，同时厂家也会愿意以较低的向国美供货，这样国美也 就降低了经营成本。其次国美采取包销定制的方式，也会提高国美的品牌竞争力。 这是由于一些供货厂家商品中一些比较好型号，就会让国美完全买断，其品牌竞 争力自然增强。而其他一些家电商由于进不到一些型号的产品，竞争力自然就会 大大折扣。再次，包销定制使产品更加贴近市场，贴近消费者需求。国美每次进 行采购之前，会对市场进行相应得调研，对产品的性能和价格做出科学的分析， 向厂商定制一些特色机型，尽量保证国美的商品与消费者需求保持一致。 (3)招标采购。招标采购是国美的又一采购方式，是与包销定制相辅相成的。 直到90年代中期，中国家电市场仍然是生产什么款式、什么型号的家电产品完 全由生产厂家决定。零售商只是负责终端销售。而国美推出的招标采购，打破了 这种格局，使终端零售商参与到生产环节上来。早在2000年时，国美就向国内 的各大彩电厂家发出了一份《彩电采购招商函》，国美准备向国内的彩电厂家采 购6000台彩电，涉及3款俏销机型，总标的达到1000万元。国美的这一举措， 在业内引起了巨大反响，许多厂家都想获得这个数目巨大的订单，当然国美也最 终顺利实现了这次招标采购。 (4)国美采购流程控制也是国美采购的重要组成部分之一。首先在品牌的选 择上，国美只选择品牌知名度高，质量有保障的厂商，而且会对供应商的工厂情 况进行调查，最终形成该供应商的调查报告，再决定是否引进这个品牌的商品。 其次从顾客定位上，国美以中低消费者为主，高端消费者为辅。这样就吸引了不 同档次的产品，考虑到了各个阶层的消费水平，满足他们的需求。最后厂商良好 的售后服务也是国美控制采购的重要环节，只有售后服务好的厂商国美才会与其 签订采购合同，进行采购。 3．2．2非稳定的供应商关系管理 国美的经营理念是薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先，依托连