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第五单元领导和组织与发展 第十七章领导者行为 领导的涵义、模型和过程 理解领导的若干角度 领导是一种行为1）一种行为或一系列行为。2）不是一个事件，是一个过程。 领导是一个班子1）素质绝高一个群体2）不同素质特点的个体的优化组合。 领导是一个个体。领导者、领导人物、伟人。 领导是一种角色。头、总书记、总理、董事长、总经理。 领导的若干定义 来自学者的定义 “领导是一种影响力”“领导是一种魅力”领导有三种职能：1）建立目标和方向。2）将工作人员组织团结起来；3）鼓舞引导他们朝既定的方向前进。 领导者们的理解 尼克松：具有坚强的意志、懂得如何调动他人意志。 邓小平：领导就是服务。 领导的基本模型 三要素：环境、领导者、（潜在追随者）追随者。 领导过程 发现目标、确定战略 凝聚人心、发动群众 调整政策、平衡利益 4巩固成果、继往开来 有关领导行为理论 领带的品质 美国科学家亨利的12项品质 成就欲强烈； 干劲大，积极努力； 与上级关系较好； 组织能力强； 决断力强； 自信心强； 思想敏锐，富于进取； 竭力避免失败； 讲求实际，重视现实。 对上级亲近，疏远下级。 对父母没有感情上的牵扯； 忠于组织恪尽职守。 领导方式与风格 勒温理论 美国心理学家勒温认为三中领导风格会带来三种不同的团体氛围和工作效率。1）专制型领导风格：只重视目标；只关心工作和工作效率；关心群众不够，领带与群众心理距离较大；职工有戒心和敌意；工作上挫折感机械化明显。2）民主性领导风格：注重成员的工作，关心成员的需要，善于营造民主平等的气氛；成员责任心较强，积极主动，效率较高。3）放任型领导风格：无政府主义；无规章、无要求、无评估；效率低，人际关系淡漠。 管理方格理论 美国科学家布莱克、莫顿在《管理方格》一书中提出。管理方图有5中典型的管理风格。1）1.1位置，称为贫乏型管理；领导者对生产和职工关心都不够。2）9.1位置，称任务型管理；领导者只关心生产任务不太注重人际关系。3)1.9位置，俱乐部型管理；重点关心职工的需要，不太注重生产任务。4）5.5位置，中庸型管理；既不关心职工，也不关心生产任务。5）9.9位置，理想型管理；对生产和职工都关心，效率高。 领导权力及领导行为优化 领导权力及其组成 合法权 奖励权 强制权 魅力权 专长权 领导行为优化 夯实权力基础 上级信任 群众拥护 个人品质 培育领导团队 顶峰首席领导是领导团队的灵魂。 顶峰领导管理层是团队的核心。 下属管理骨干是团队领导支撑。 实施有效授权 授权者通过职位把职权授予下属； 授权不等于授责； 授权不等于放任； 授权不等于个人施舍，是组织行为； 授权内容可实可虚； 授权形式或书面或口头； 权力可以收回。 注意自我约束 外在制约和内在约束，防止权力失控。 第十八章 团队的建设 团队的愿景与使命 共同的愿景与使命 共同愿景 是只能鼓舞组织成员的愿望和愿景，将个人愿景整合为共同愿景。 共同愿景能反映组织发展的方向，汇聚组织的焦点和能量。 组织使命 目的主要有4各方面： 是组织统一的目的。 制定新的项目和活动。 确定组织中的组织环境。 吸引和阻碍未来的组织成员。 共同愿景的构成 共同愿景=目的+价值+信仰+想象 目的----我为什么在这里。 价值----什么对我重要 信念----什么是我能够做到的。 想象----我们有创造力吗。 智障的发现与突破 组织学习与组织寿命 组织学习能力不佳存在学习智障。 大型企业的寿命不及40年，约为人类寿命的一半。 组织的智障 七项学习智障 1、局限性思考。 2、归罪于外 不能主动整体思考 只专注单个事件 青蛙效应 经验错觉 管理团队智障 智障的突破 改善心智模式 壳牌石油公司的榜样 把镜子转向自已。 系统思考 提高组织的综合能力 组织的综合能力是成败的关键 适应力---组织能力的核心 组织能力的特点 组织能力各不相同。 局限和强化组织的表现。 组织能力来于组织内部。 组织能力的提高 注重内部竞争优势 注重灵活胜于定位 组织能力的改造 员工的心态 员工的能力 员工的管理 影响组织的有效因素 组织绩效 麦肯锡7-S框架 结构、战略、分享价值、员工、管理风格、体系与过程、组织的优势与技能。 （三）提高组织的有效性 团队学习 三个目标：思考复杂问题要萃取高于个人智力得团队智力；团队运作默契；团队之间的默契。 真诚交谈 联想公司的实践。 若干建议。 第十九章组织的变革 组织变革的动因 组织变革的内在动因 组织目标的转轨变型和修正 组织结构形态的调整 组织职能的根本转变 知识员工的崛起 组织变革的外在动因 科学技术的迅速发展 市场环境的变动 管理现代化 变革的关键在于革心 发散思维与集中思维 辩证思维 结果与原因 偶然与必然 对立与统一 组织变革与学习型组织 学习型组织 学习型组织 组织学习