数据顾问思维养成分享.pptx

数据顾问思维养成分享分享人：吴过什么是思维？思维的几种类别经验思维理论思维直觉思维智力游戏一个房间有三盏灯，屋外有三个开关， 只能进屋一次有什么办法出从屋子里来时就能分出哪个开关管哪个灯？理论思维：无法解决我们的经验是灯泡会发热：把A开5分钟，打开B，进屋看，亮着的是B控制，用手摸，温热的是A，常温的是C经验思维：直觉告诉我们：一般电工会把屋子靠门的灯开关放在A，依次安装，最里边的灯用C控制直觉思维：231BCA启示：工作中遇到的问题是没有标准答案的，不能尽信书，能解决就好。什么是问题？《深入浅出数据分析》数据分析经典、基础书籍，有着大相无形的功能。 书中有一句经典的话反复出现：世界上没有傻问题。什么是问题？怎样提问？如何解决问题？介绍个好方法我:生意不好吗？他：一直亏损，关了舍不得，但越做越亏。如何提高我们店的业务量？我：你家洗的这么便宜，质量这么好，是光顾的人太少吗？他：进店里来看的多，也都说比别家便宜，一看这么先进的熨烫洗涤设备，都想洗。我：那这样说的顾客后来来了吗？他：很少一部分来过，我也不知道为什么顾客认为好，却大部分都没来。他们为什么评价好，但是不行动？我：那是客户敷衍才那么说还是我们的店位置不对，他不方便为洗件衣服跑一趟？他：确实是有点远，但是我们的店全部在临街，人流量大。暂时回答不了的问题先搁置我：那你其他收衣服的店也是在临街吗？他：是的。临街人流大，为什么我的生意还是这么差？我：店租占我们成本的比重大吗？他：能占到40%。我：为什么不给客户提供便捷的送以方便，把收衣点开在小区内呢？他：大家都在街上开，我也就开在街上，他们都这样做应该有他的道理，街面上的人流大。大家的做法哪里错了 ？我：人流大，会对零售、参与、便利店这样有用，好像对我们没用，之前同行把店开在街上为猜 是想覆盖几个小区的客户，我们有到开在街边，能覆盖几个小区的店吗？他：店铺这么紧俏，有空的就不错了，要是能不付转让费我就偷着乐了。我：既然店铺不好找，找到的又不是最理想的，临街的人流对我们行业没多少价值，还占 我们这么高的成本，还不便于收取衣物，那我们为什么不进社区内开。他：小区内一般住户不超过2000人，养不活。开一家店，我们如何才能生存 ？我：你给我说说我们这个行业的成本吧？他：收衣点，一般2个人，日工资240，租金100，洗一件衣服，不论大小，水电0.5元，洗涤化料0.3元，设备一次性投入2万不到。此处回答搁置问题我：那么就是说我们是浮动成本，只要收的衣服多，房租、人工费摊下来就会很低。他：是的，但是收不到多少衣服。如何多收衣服呢？我：那选稍微高档较大的小区，多做点宣传、开业的时候做1元洗涤活动，培养客户付费洗涤的习 惯，这样应该可以。问题解决 他：这个听起来很棒。我：生意不好吗？他：一直亏损，关了舍不得，越做越亏。我：选高档且大的小区开店，多做宣传、开业的时候做1元1件 的洗涤活动，培养客户付费洗涤的习惯，这样你会成功。他：你哪凉快哪待着去，你还会比我懂洗衣店经营？！华容道游戏目的的价值教科书上对问题的解决的经典论著：发现问题分析问题提出假设检验问题启示：工作没有标准流程，虽然按部就班很麻烦，但是多按部就班几次才能跳跃。要信书，但是不能尽信书，熟练就好。启示：工作中遇到的问题是没有标准答案，不能尽信书，能解决就好。自备工具箱第一节　行业分析矩阵　　第二节　关键成功因素分析　　第三节　波特的行业结构模型及价值链　　第四节　结构—行为—业绩模型　　第五节　三层面论　　第六节　战略分析及评价矩阵　　第七节　逻辑树　第八节　七步成诗法　　第九节　PEST分析模型　第十节　“战略钟”模型　　第十一节　麦肯锡7S模型　　第十二节　利益相关者分析　　第十三节　竞争战略三角模型　第二章　组织设计咨询工具　　第一节　组织结构设计进程　　第二节　组织设计最佳典范　　第三节　组织规划策略及管理幅度　　第四节　基本的组织模型介绍　　第五节　组织设计的环境　　第六节　公司治理与管控模式　　第七节　变革管理　第三章　市场营销咨询工具　　第一节　产品组合工具　　第二节　市场分析工具　　第三节　客户分析工具　　第四节　竞争分析工具　　第五节　价格分析工具　第六节　分销分析工具　　第七节　人员分析工具　　第八节　市场调查工具　第九节　广告与促销工具　　第十节　优劣势分析工具　　第十一节　ROS/RMS矩阵第二篇　业务流程　第四章　业务流程咨询工具　　第一节　BPR项目的实施路径　　第二节　BPR项目阶段划分与阶段成果　　第三节　BPR项目总体规划　　第四节　业务流程描述与诊断分析　　第五节　目标流程优化设计　　第六节　标杆瞄准　　第七节　鱼骨图分析法第三篇　人力资源管理及企业文化　第五章　人力资源咨询工具　　第一节　人力资源规划咨询工具　　第二节　人力资源招聘咨