第二讲 生产运作战.pptVIP

竞争要求的变迁 成本 质量 服务 品种 时间 环境 1950s 1970s 1980s 1990s 2000s 竞争重点 时间 指导思想：生产运作战略要以市场为导向，确定竞争要素的相对重要性，以确定生产运作系统的目标优先级，然后制定生产运作战略。 1.基于成本竞争的生产运作战略--大量生产 2.基于质量竞争的生产运作战略--精细生产 3.基于品种竞争的生产运作战略--计算机集成制造 4.基于服务竞争的生产运作战略--大规模定制 5.基于时间竞争的生产运作战略-- 敏捷制造 6.基于环境竞争的生产运作战略—绿色制造 生产运作决策的内容 生产运作总体策略 自制或购买 低成本和大批量 多品种和小批量 高质量 混合策略 生产运作系统设计产品/服务设计 企业选址 设施布局 工作设计 第二讲 生产运作战略 第一节 企业战略管理 第二节 生产运作战略 一、战略的理解 战略,英语为strategy源于希腊语的 stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略. 《简明不列颠百科全书》认为,战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术. 《辞海》中对战略一词的定义是, 军事名词.对战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事--政治--经济--地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用. 第一节 企业战略管理 二、企业战略 企业战略：是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划。 战略还具有对抗的含义，它总是针对竞争对手而制订的。 战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合。 二、企业战略 公司战略 C事业部战略 A事业部战略 B事业部战略 人力资源战略 财务战略 RD战略 生产运作战略 营销战略 经营层 职能层 公司层 企业战略的层次图 三、企业战略管理 企业战略管理：是对企业的战略进行系统地分析、制定、实施和调整的过程。 确定企业使命 战略分析 战略选择 战略实施 （一）战略分析 外部分析—识别机会与威胁 外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。 一般环境分析又简称为PEST分析，即 政治与法律因素（Political and Legal） 经济因素（Economic） 社会文化因素（Social and Cultural） 技术因素（Technological）。 产业环境分析是对企业经营活动有直接影响的外部环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。 五力模型 潜在进入者的威胁 行业内部竞争 替代品的威胁 供应商的讨价还价能力 顾客讨价还价的能力 影响行业竞争的5种力量 案例：国美家电零售业五力分析 (一) 现有竞争者 现有的大型家电零售商有苏宁和百思买。然而，差异化缺失使我国家电连锁业主要处于价格竞争的低层次运作。国美在接手大中后，门店数达到1020之多，远远多于位居第二的苏宁的632家。北京发家的国美的战略主要是资本运作方面的，而南京发家，以上海为据点的苏宁则更多的发展自身的门店。总的说来，家电零售商目前正处在扩大网络的阶段。 (二) 潜在进入者 日本的著名家电连锁商“小岛”、“山田”，美国家电连锁商“circuit city”等家电零售巨头都觊觎中国市场，但是对于这些潜在进入者，我国的家电零售业的进入门槛具有如下特点： 规模经济:家电零售业是个规模效益明显的行业，先动优势。 产品差异：差异化小， 资本需要:需要大量资金 转换成本：几乎没有 销售渠道开拓：难，门店容量有限；渠道难开辟 现阶段，国外家电零售商仍然将中国作为采购中心比直接进入中国市场更有利，但仍然不能完全消除可能性。 案例：国美家电零售业五力分析 (三) 替代者 1. 百货业的家电部门 2. 超市/大卖场的家电部门 3. 专业卖场 4. 批发商 5. 网上零售（电子商务B2C） (四) 供应商议价 一般来说，单独的某个品牌的家电厂商并不对大型家电零售商构成强大压力。但供应商整体对大型家电零售商的压力是复杂的。 (五) 购买者议价 大型家电零售商给购买者提供的产品主要在家电的种类、价格、店面环境、位置上存在差异，且这种差异性不大，购买者转换采购的成本较低，对单独一家家电零售商具有一定程度的谈判优势。家电产品在中国已进入买方市场，市场竞争异常激烈。随着电子产品更新换代速度越来越快，人们对家电产品价格的预期也是越来越低，价格敏感度高。消费者5000 亿元的消费能力使得购买者拥有较强的谈判力。 V（价值） P（价格） C（成本） V-P（顾客的剩余） P-C（企业的利润） V-C（企业创造的价值） 价值V、价格P和成本C之间的关系