企业管理诊断管理诊断讲义__培训课件.pptVIP

* P1 中国加入世界贸易组织－全面开放国内市场，企业面临海外运营商的竞争 政府机构改革和转换机制－企业必须顺应变革，努力完善自身职能 知识经济－知识成为竞争战略中的重要组成部分 新技术的不断涌现－市场竞争激烈，迫使企业以最短时间更新产品 因特网的发展－加快了市场的信息交流，改变了传统的交易方式 P2 缺乏数据共享系统－大部分企业的电脑运用仍然是单机操作或局部联网，各部门是各自为政 财务软件功能单一－企业财务部所使用的软件往往仅限于簿记功能，缺乏分析控制功能 决策支持数据缺乏－缺乏统一的信息系统，影响数据的一致性、及时性和可靠性，影响管理深度和细度，使企业难以迅速获得管理决策中所需的准确信息（包括管理报表）难以满足上市公司日益复杂的信息披露要求 缺乏系统间的集成－各部门独立开发自己的系统，缺乏系统间的集成，无法进行数据共享和数据分析 公司整体发展战略（1-5年）：做大做强贸易主业；以房地产业务、短期盈利性项目为先导，尽快完成创业资金积累；积极发挥金融业务的杠杆作用，适时发展物流业务，积极探索和培育与公司愿景、使命相一致的新业务；积极向经济发达和资源集中的区域市场进行战略性拓展和延伸；在最短时间、最大程度上做大做强公司整体业务，成为省领先的服务型大型产业公司。 * 根据经验研究得知，通常情况，上层级别管辖3-8人、中层则可为6-15人或更多一些比较适合。从目前A公司总部来看，明显存在管理人员管辖 度较小的现象。当然，目前的这种情况是与集团初创期的具体情况有关的。 管理幅度过小，会引起“副总做部长的工作，部长做员工的工作”的现象发生，出现职位虚设； 组织层次增加，在组织内会为了提高效率而越级指挥，越级指挥直接导致多头领导； 组织层次的增加，会引发信息传递失真、决策迟缓、内部冲突增加的现象发展，增加沟通成本，降低组织效率。 * 通过问卷的定量分析和访谈的定性分析能够直观的通过客观评分得出各个维度的优势和弱势要素，并且能够深入了解企业所面临主要问题，获取内部员工的直观评价，这对于下一阶段组织结构优化设计建议具有十分重要的作用 问卷 调查 访谈 领导维度 问卷评分：3.6 结构维度 问卷评分：3.9 员工维度问卷评分4.0 流程维度 问卷评分：2.4 从业务流程上看， 准事业部之间以及它们 同其它业务功能部门之间 存在着较大相关性。但在结构上，准事业部制组织结构不利于准事业部与其它功能部门间，以及准事业部间的 合 合作机制的建立 在公司内部，部门组织模式为功能部制及“准事业部制”相结合，因此在结构及发展趋势上不能有效配合对公司财务、人力资源及IT等支持功能的有效集中，充分发挥这 些功能的效能及有效性 公司缺乏科学有效的治理结构。各个层级在战略不明确，战术不清晰，缺乏集体意志。领导人对企业理念和管理原则缺乏思考、提炼和宣贯。老板与下面 缺乏沟通；中层与 老板思想差距越来 越大，对话越来 越困难， 管理者缺乏管理意识和管理技能，员工缺乏完成工作的技能。员工缺乏发展通道，绩效机制没有发挥应有的效果，员工主动性、积极性不足，缺乏激情。人员稳定性存在隐患。 示例 组织结构有效性诊断的内容和目的 组织结构有效性诊断模型运用 案例公司组织结构概况 问卷调查法 访谈法 标杆企业借鉴法 目录 标杆企业借鉴法 标杆企业借鉴法是指在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 在针对A公司目前发展的实际情况，我们分别选取了一家采用事业部制的跨国企业-飞利浦公司以及一家国内大型同行业公司的组织结构。同时，还针对结构确定之后优秀公司的绩效管理的概况做了展示，以帮助A公司分析和规划自身整体结构管理系统之用。 飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责 飞利浦组织体系 飞利浦投资中国有限公司 财务部 人力资源部 品牌管理部 资金部 法律部 IT 税务部 办公室 管理部 消费电子1) 小家电 医疗器械 半导体 电子元器件 照明 商业电子2) 会计并表 财务审核 招聘 培训 公共关系 统一标识 品牌保护 融资 资金调拨 法律事务 信息平台建设及维护 税收咨询 不动产租赁 办公室管理 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负责 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供