【2017年整理】郑文正战略转型中的中国企业：机遇和挑战.pptVIP

中西贯通 学以致用 经世济民 战略转型中的中国企业——机遇与挑战 曾鸣 教授 长江商学院 联想的迷茫：全力转型IT服务，前途未卜； 海尔重整产业结构：挥师进入金融领域，欲以资本夺天下； TCL大赚未必大赢：酝酿通讯巨变，苦于缺乏核心能力； 叛逆春兰：否定产业同心圆，10年运筹产业转移； 中集集团变脸：投资2.5亿，集装箱变脸半挂车； 比亚迪豪赌：电池老大入主秦川汽车，志在未来大蛋糕； 华立涉险：大力进行国际并购，问鼎科技产业高端。 在中国经济发展最有希望的时候，为什么最优秀的中国企业却陷入了迷茫？ 因为它们正面临着“战略转折点” 战略转折点，是企业的根基即将发生变化的时刻，这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标志着没落的开端。 在战略转折点出现时，无论在产业结构、企业经营方式、还是竞争方式上，都实现了新旧交替。是量变到质变的过程。 企业过去的形态 企业未来的形态 战略转折点 无法适应 中国企业面临战略转折点的原因 市场经济的发展和游戏规则的改变； 与国际接轨及跨国公司的新一轮攻势； 全球经济一体化趋势； 市场发展速度减缓，产业结构出现巨大变化； 技术发展带来的高度不确定性； 企业自身生命周期的演变。 1）市场竞争与企业能力的演变 拉关系 找资源的能力 组织和管理的能力： 品牌和创新 “通用”能力： 眼光、广告、销售 第二阶段 一招鲜 1990’s 第三阶段 全面竞争 2000’s 第一阶段 寻租 1980’s 能力的价值 好买卖 好项目 好企业 2）WTO与中国企业的竞争优势 游戏规则改变：从打“拖拉机”到打“桥牌”； 靠廉价资源获利的机会将逐渐消失（廉价劳动力的重要性不断降低）； 跨国公司把中国的资源变成自己的竞争优势（外企在中国设立全球研发中心）。 中国的优势不等于中国企业的优势 竞争的决定因素 产业因素 l产业规模经济 l技术复杂程度/发展速度 l产业标准制定 l产业结构：垂直/水平分工 本地化因素 l对本地客户的理解 l? 政府保护分销渠道 内部管理因素 l????????? 战略 l????????? 运营 l????????? 金融 l????????? 人力 赢者 本土企业的竞争优势 深刻了解本土客户 懂得应对国内的特定环境 建立了庞大的销售渠道 较快弥补弱势能力 跨国公司对中国市场志在必得 全球经营体系优势； 技术优势； 人力资源进一步本地化； 本土化研发的进一步深化； 多年经验的积累； 中国市场的进一步开放。 跨国公司的新一轮竞争 本地企业市场份额 完全保护 开 放 跨国公司大量进入 优秀本地公司兴起 WTO及外资新一轮攻势 100% 再次淘汰? 继续壮大? 外资啤酒厂商在中国 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 外资 美国 英国 英国 南非SAB 日本麒麟 日本朝日 美国米勒啤酒 日本三得利 外资在中国公司 AB公司 INTERBREW 纽卡斯尔公司 华润啤酒集团 麒麟 深圳、烟台、杭州等 上海(以亚投名义) 上海、江苏 产品与品牌 武汉百威 南京英特布鲁 麦克王 华润 燕京啤酒 舒波乐 米勒 三得利 已经合作 百威 珠江 重啤 华润 青啤等 五星和三环 可能合作 曾有过合作 重啤(资本合作) 3）全球经济一体化趋势的影响 国际贸易自由化加速 1990年代，世界贸易的增长几乎接近于世界总产值增长的两倍； 贸易自由化，使企业在全球范围内获得最大的成本优势。 全球资本流通自由化 流向发展中国家的FDI从1984年的220亿美元跃升到1998年的1660亿美元，并相对集中在巴西、墨西哥和中国。 贸易自由化和资本流通自由化正在推进着一场全球性的商业变革，商业资源正在全球范围内重新分配。 3）全球经济一体化趋势的影响 跨国公司不断向细分市场集中，以获得绝对领先的规模效应，增强自身的竞争优势 真正意义上的全球品牌的诞生； 研发能力不断集中于少数巨无霸型企业； 大规模的IT建设使巨型企业能够以最高的效率管理全球运营网络； 高级人才资源向发达国家和地区转移集中。 产业集中，巨型公司成为整个价值链的控制者 在“全球游戏”中取得胜利的往往是那些已经占据领先位置的巨型跨国企业； “全球财富500强”中只有5%的企业来自发展中国家； 在全球研发投入300强中，来自发展中国家的企业甚至还不到1%； Morgan Stanley选出的全球250家最具竞争能力的企业中，从“成长性市场（emerging market）”中来的企业只有19家。 强者愈强，弱者愈弱。全球化的加速竞争使本土企业赶超国际巨头的挑战更加艰巨。 4）产业结构的巨大变化 由于计划经济向市场经济转轨中释放出的巨大能量，很多行业在过去20年经历了超