(绩效管理2.ppt

成功路培训教材 课程概述 第一部分 人力资源战略及考核概述 第二部分 绩效考核系统 一、绩效管理流程 二、平衡积分卡 三、企业三种战略 四、目标来源 五、目标的质量 六、几种考评工具 七、绩效反馈 八、绩效评估 九、绩效发展计划 十、绩效结果使用 第三部分 讨论 改善绩效考核将改进企业效益 绩效管理目前的挑战 它令所有的经理和员工感到敬畏 没有任何有意义的回馈 没有对工作绩效和工资报酬进行体现差异 每年只有一两天或数小时是关注的焦点 案例分析—罗云与老马 罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围的客户销售和服务。 该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的销售服务员等工作。 罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信心大增。 探讨 企业绩效管理到底有没有用? 中国的绩效管理现状？ 绩效管理为了什么？ 问题:企业绩效管理到底有没有用? 韦尔奇: 案例：GE(General Electric)公司的辉煌 （1）每年年初公司包括总经理在内的每个人都要制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度。这个计划经主管经理审批与个人协商确认后予以执行。 案例：GE(General Electric)公司的辉煌 （2）每3个月进行一次小结，检查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。 （3）到年底作总体考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理审批。（贵公司给你评价自己的机会了吗？） 案例：GE(General Electric)公司的辉煌 （4〕主管经理根据职员表现情况确定其等级，并写出评语报告，对评出的杰出人物还要附上其贡献和成果的报告，并提出对他们的使用建议和方向。对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。 （5）职员的评价的报告要经本人复阅签字（贵公司对你的年终评价给你看了吗？还是遮遮掩掩的？），然后由上一级经理批准。中层以上报告和使用要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准。 案例：GE(General Electric)公司的辉煌 （6）考核标准分为五个等级：杰出；优秀；良好；及格；不合格。每次考核后，人力资源部会收集各方面的意见，对该标准进行修订，保持其科学性。（贵公司的考核标准为了维持其权威性，是不准任何人质疑的？是吗？） （7）考核结果与提高工资，晋升职务，发放奖金，培训机会紧密联系起来。（贵公司考核完毕后，考核结果是否束之高阁了呢？） 探讨 企业绩效管理到底有没有用? 中国的绩效管理现状？ 绩效管理为了什么？ 中国的绩效管理现状 普华永道的调查 普华永道的调查层面 普华永道的调查结论 问题反思 是次问卷调查共收到301份问卷，约150家来自不同行业的公司的三类人员参加 问卷的设计包括了以下四个绩效管理的层面 无论是本地或外国所造的企业绩效管理调查都证实大部份的企业管理人员以至一般员工对绩效管理系统都不太满意 “2008中国企业绩效管理实践状况调查报告”显示对绩效管理系统评价 “很满意” 的非常少﹕ 4%的高层管理人员 0.7%的人力资源管理人员 4.5% 的部门经理或一般员工 为何企业在多年来对不满的绩效管理系统仍不离不弃？ …因為企业管理人一般相信绩效管理可帮助企业达到所谓的非常重要的目的： 调整薪酬 提升员工 发放奖金 解聘 请问：你怎样认为上述目的？绩效管理的真正目的是什么？ 探讨 企业绩效管理到底有没有用? 中国的绩效管理现状？ 绩效管理为了什么？ 绩效管理的目标 罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个主任。 老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的，他招