执行力的题.docVIP

执行力的问题，最终还是管理的问题(2008-12-16 17:56:33) ??? 前一段时间，跟一帮子朋友聊起企业中执行力太成问题的时候，大家首先想到的是说与做是两张皮，是在人的层面上出了问题。接着这个话题，回来后查阅了很多资料，发现这个问题在各式各类的企业中比比皆是，而一个企业之所以或强或弱，正是源自于执行力。 ??? 一、所谓“智慧”不是太少，而是太多 ??? 我们向来不缺智慧，从来没有因为缺少智慧而茶饭不思，但问题就在这里，前边所谓的智慧其实只是聪明、小聪明，是机会主义者，所谓的智慧都是零星的、破碎的，临时的，结果导致善变，以至于眼花缭乱，以至于连自己都乱了阵脚，显示出浮躁和唐突。对于做企业、对于做事业，我们一直以来最缺少的是整体的智慧、系统的智慧、立体的智慧、发展的智慧、面向未来的智慧。说到底，我们不能够时时处处都跟着周围环境去改变自己的步伐，一个企业，要有自己的主见，能够落地生根的主见！秦池选择的是天上的浮云，靠竞价标王来实现价值，最终却不过是浮云去了，自己垮了；德隆系选择的是空手套白狼，最终也不过就是昙花一现，毕竟不是春天。做企业就要扎扎实实地走好每一步路，在这条道路上没有捷径，只有一步一个脚印地前行，这是做企业过程中最大的智慧。 ?? ?二、管理没有落地，只说不做 ??? 向管理要效益，关键是怎么才能让管理产生效益。作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼——王府井百货大楼赢得了太多的荣誉，但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去“中国第一店”的风采。1996年，王府井高层在谋求变革的路上终于迈出了第一步，邀请著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案；同年，请安达信咨询公司开发计算机管理信息系统；1997年，请广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，所有的一切都仅仅落在纸上，没有落到地上。耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会，这样恐怕是中国所有企业所要面对的一个基本层面的问题。 ??? 三、制度出台不严谨，制度实施缺持久 ??? 没有经过认真周密的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从，最后导致有好的制度出台时也得不到有效执行。深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化、后优化、再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。 ??? 四、制度本身不合理，挂羊头卖狗肉 ??? 制度本身缺少针对性和可行性不利于执行。一些企业企图通过各种考核制度达到改善企业执行力的目的，但往往事与愿违。企业每下一个制度就是给执行者头上戴一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理，最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到制度建设中来也很有讽刺意味。经常看到有些企业把西方的先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。什么是最好的？适合自己才是最好的。 ??? 五、工作流程不合理，效率低下无效果 ??? 有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响执行效果。不要妄想顾客会理解，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高效率，进行科学的流程再造，是制度得以有效贯彻执行的必要措施。 ??? 六、工作方法是瓶颈，团队合作成虚设 ??? 以咨询公司为例，通常我们遇到公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，最后进行汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，而是分散了作业的实力。遇到有这样问题的企业我们一般建议：充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上的原则性的东西，先保证大家努力的方向不会错。不至于本来应该向东走，但开始的时候不进行明确，等某人往西走了一公里了才说错了，如果是取药救人的话恐怕早就晚了三秋。方向比距离和速度更重要。 ??? 七、企业文化无凝聚力，人心不齐泰山不移 ??? 前面讲的都是通过外部的刺激来改变执行者的行为，达到公司的目的。而企业文化却是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法，是一种更为有效的做法。 ??? 红蜻蜓公司的老总认为：企业文化的力量体现在两个方面：一是监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成良好的风气，如果有员工的行为和企业的文化不符，就会