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组织中的双环学习 为什么员工不愿向高层报告说公司的某项产品是个“失败”？为什么公司的副总裁不能向总裁明说公司某个部门表现太糟糕？笔者认为，无力揭示错误和其它不愉快的真相，是由于有缺点的组织学习所导致的。这类习惯和态度使公司隐瞒问题，导致公司僵化和退化。笔者描述了一种叫做双环学习的方法，可以改变这种现状。 几年前，一家市值几十亿美元的公司确定其产品X已经失败，并决定将其撤出市场，损失超过1亿美元。而在公司作出该决定前六年，至少有五个人知道产品X有重大缺陷，其中三位是处理生产问题的产品经理，另外两位市场主管，他们发现，解决生产问题需要大量投入，会导致产品价格上升而丧失市场竞争力。 有几个原因致使该信息未能及时送达公司高层。首先，公司底层认为通过他们的艰苦努力可以纠正错误而成功开发产品，但他们越是努力就越意识到初始错误的严重性。下一步工作是将坏消息透露给高层。他们知道，这家公司奉行的规则是，在报告坏消息的同时必须附上积极的改进建议，否则公司高层不愿意听。他们也知道公司高层狂热地将产品X描述为该领域内新的主打产品。因此，他们花费大量的时间编制备忘录以便在传达事实的同时不会使高层管理者感到震惊。 中层管理者阅读后认为备忘录太过坦率和直接。因为是根据他们作的生产及市场调研，公司才决定生产该产品，而底层提交的备忘录会对他们的前期工作提出质疑。他们需要“真正地核查”这些悲观的预测，而且，如果情况属实，他们要构思替代方案。他们想在此令人沮丧的信息传达到高层的同时附上乐观的替代方案。因此，信息传送进一步被拖延。 中层管理者一旦确认悲观预言属实后，就开始有分寸地泄露一些坏消息——他们小心翼翼地操控信息泄露，以确保在管理出现混乱时，他们能“安然脱身”。他们采用的策略是大幅删减备忘录并概要说明结果。他们争辩说这种删减是必要的，因为公司高层总是抱怨收到的备忘录太冗长。结果是，高层收到的是支离破碎的信息，轻描淡写问题的严重性（而非问题本身），夸大中层管理者和技术人员对问题的掌控程度。 因此，公司高层继续高调谈论该产品，并保证对该产品的财政支持。基层管理人员不能理解为什么公司高层会继续支持该产品，而且要求研究和评估生产和营销问题，他们对此感到很困惑而且沮丧，因为他们在上报的备忘录中对此早有定论，他们于是采用减少上报频率并缓和警告力度的方式加以应对，同时，将处理问题的责任推卸给中层管理人员。而当他们被生产主管和工人问及到底发生了什么事时，他们回答说公司正在调查情况并且继续支持生产，这使得生产主管不知所措并决定不再关心此事。 组织怎样学习 我想用这个例子来解释某种对组织学习的看法。首先，有些定义和概念是合适的。组织学习是检测和纠正错误的过程。在这里，我们所说的错误是指妨碍学习的知识或理解的一切特征。当某过程使得组织继续实施现有政策或实现目标，那么该过程可以叫做单环学习。单环学习可以比作一个自动恒温器，它学会在“太热”或“太冷”时关闭或开启炉火。自动恒温器之所以能完成这样的任务是因为它能接收信息（房间的温度），然后采取相应的校正措施。 如果自动恒温器能够问它自己温度是否应该设置为68，那么它就不仅能检测错误而且能质询背后的方针和目标，以及它自身的程序。这是另一种更为全面的质询，可以叫做双环学习。工厂经理和营销人员在生产产品X时检测到并尝试纠正错误，这是单环学习；当他们开始质疑是否应该生产产品X时，这是双环学习，因为他们是在质询背后的组织政策及目标。 在该组织中，如同其他组织一样，有规则告诫人们：“不得违背公司政策和目标，尤其是公司高层大力支持的目标。”因此，向公司高层反映产品X存在的严重问题而且质疑公司政策是违背公司规则的。但是，为了遵守该项规则，必须有另一项规则作保障，“任何人不得公开质疑那些告诫你不得违背公司政策和目标的规则。”换句话说，为了遵守第一项规则，许多有关潜在错误的信息不得不被掩藏起来。所以，存在着环环相扣的规则妨碍着双环学习。 进退两难（双边约束） 使事情变得复杂的是，当员工遵守“掩饰错误”的规则时，他们知道自己在违背“揭示错误”的规则。不管选择遵守哪项规则，他们都会惹上麻烦：如果掩饰错误，一旦错误被发现，他们就会受到惩罚；如果揭示错误，他们就可能冒揭露整个伪装和欺骗之网的风险。员工会陷入进退两难的境地，因为不管怎么做，他们都必然会使组织达不到目的，而且他们甚至可能认为自己的行为是可恶的。 减轻这种因目标不一致产生的压力的通行做法是想象将掩饰错误、欺骗及玩游戏作为正常的组织生活的一部分。一旦人们对此习以为常，他们就会丧失发现错误的能力。因此，有的员工在被别人（通常是公司以外的人，他们发现该员工一直在掩饰错误）指责不忠诚和不道德时，会感到极为震惊和受伤害。 注意已经发生的事情。员工个人利用大家认可的游戏规则和组织规则来掩饰技术错