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新产品研发管理 张玉讲师 新产品研发已成为企业致胜的关键要素 当前企业新产品研发管理面临的挑战和问题 新产品研发管理的系统性解决方案 如何创建适合企业实际的新产品研发管理体系 新产品研发已成为企业致胜的关键要素 竞争优势理论 新产品对企业生存、发展的贡献 研发投入与企业竞争力 美国企业研发管理状况 当前企业新产品研发管理面临的挑战和问题 新产品研发管理的系统性解决方案 IPD（集成产品开发）－ 研发管理7要素 跨部门团队 结构化流程 项目和管道管理 客户需求分析($APPEALS) 优化投资组合和衡量标准 异步开发 共用基础模块 CMMI（集成能力成熟度模型） 由美国产业界、政府、军方和SEI共同构建的现代企业工程（项目管理、流程重组、知识工程、质量管理）指导性作业体系。 融合了6Sigma、TQM、ISO9000等作业体系的核心思路，是一个结合现代管理方法和质量工程的企业产品研发管理方法。 自2001年推出之后，逐步应用于制造、电子、国防、电信、咨询、医药等行业，并成为知识工程企业内部运作管理的理论基础和改进指南。 采用CMMI进行企业产品研发管理的国外产品开发生产商，均获得了很好的投资回报率，不论在生产力还是产品品质上都有很好的成长。 生产力约有10%到20%的提升； 产品错误率约降低一个数量级； 对项目的预估与控制能力约提升40%到50%； 改进后的产品和过程缺陷比改进前少了1/3以上，客户满意度也因而较高； 成熟度每提升一级，约可降低5-10%的开发成本。 CMMI的构成－25个过程域 连续式表示 连续式分组 缩写词 过程域 过程管理 OPF 组织级过程焦点 OPD 组织级过程定义 OT 组织级培训 OPP 组织级过程性能 OID 组织级改革和部署 项目管理 PP 项目计划 PMC 项目监督和控制 SAM 供应商合同管理 IPM 集成化项目管理 RSKM 风险管理 IT 集成组队 ISM 集成化供应商管理 QPM 项目定量管理 工程 REQM 需求管理 RD 需求开发 TS 技术解决方案 PI 产品集成 VER 验证 VAL 确认 支持 CM 配置管理 PPQA 过程和产品质量保证 MA 度量和分析 DAR 决策分析和解决方案 OEI 组织级集成环境 CAR 因果分析和解决方案 如何创建适合企业实际的新产品研发管理体系 组建跨部门的集成团队 跨部门的集成团队是高效研发体系普遍采用的组织模式，常见的跨部门团队包括： IPMT、PDT、PMT等。 跨部门研发团队示例： 产品开发团队－PDT是一个三层结构的跨部门团队，分别为：项目经理－核心小组组长、核心组、外围组。 建立集成团队 根据确定的集成工作组的结构，构建集成工作团队，包括推选负责人、分配职责以及配置需要的资源。 集成开发组与其它开发工作组的不同之处。 管理集成团队 集成团队的特点 建立清晰的责任和授权体系 决策模式 激励机制 绩效评估的规则和流程 项目和部门的协同机制 创建结构化的研发流程 产品开发过程相当复杂，大部分活动之间互相联系，需要复杂的协调工作。 为了管理这种复杂性，产品开发流程必须被结构化，开发活动必须要被明确定义。 结构化的产品开发包括的四个层次 一般性的产品开发流程举例 组织标准过程覆盖整个组织和项目的所有活动，包含的类型： 技术类 技术管理类 事务管理类 支持类 组织类 组织标准过程剪裁准则和指南 制定并维护剪裁准则和指南 剪裁规则必须在灵活性和一致性之间取得平衡 构建组织度量库 构建组织过程财富库 不断优化结构化的流程 项目管理 项目计划 项目估计 －项目的范围 －项目的属性 －项目的生命周期 －项目的工作量和成本 拟定项目计划 －编制预算和进度 －识别项目风险 －制定数据管理计划 －确定项目资源 －确定项目所需的知识和技能 －制定利益相关者的介入计划 －制定项目计划 获得实现计划的承诺 －审查从属计划 －协同工作和资源分配 －获得承诺 项目监督和控制 监控项目的进展 －监督项目计划参数 －监督承诺 －监督项目风险 －监督数据管理 －监督利益相关者介入情况； －进行进展审查 －里程碑审查 管理纠正措施 －分析问题； －采取纠正措施 供应商合同管理 签定供应商协议 －选择外购方式 －选择供应商 －签定供应商协议 履行供应商协议 －评审外购产品 －执行供应商合同 －进行验收测试 －交接产品 集成项目管理 风险管理 风险管理准备 －确定风险来源和类别 －定义风险参数 －建立风险管理策略 标识和分析风险 －识别风险 －风险的评价、分类和顺