XX单项工程项目理经负责制实施细则.docxVIP

Xx单项工程项目经理责任制实施细则项目概况项目名称：项目地点： 业主名称： 合同范围：。合同价款： 其中：设备及材料总价 建安工程费 技术服务费合作形式：。质量标准：。合同工期： 项目部组建（含项目经理职责）项目部公司成立XX工程EPC项目部，具体如下：项目经理职责项目经理是工程项目的责任人，经授权代表公司负责按照公司有关规定执行项目合同，对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制。对项目安全、质量、费用和进度目标全面负责。编制项目收支计划，并按进度节点及时收费，对各分包合同（若有）按规定进行考核、付费。贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行院、公司的管理制度，维护院、公司的合法权益；在授权范围内负责与业主、合作伙伴及项目的其他相关方的协调，解决项目实施中出现的问题；按照合同、设计程序和批准的文件及相应法律法规的要求，组织开展设计及现场技术服务工作，处理合同执行中出现的问题和纠纷，会同技术人员、费控人员、商务人员解决技术或合同的有关变动工作。对本项目的环境因素、危险源进行辨识，制定相应的控制措施；负责组织对本项目实施过程中环境因素、危险源及其风险控制情况进行绩效监测。负责制定项目的各项管理规定，并负责管理资料及来往资料的保管，工程完工后及时归档。项目经理权限经授权根据项目组建情况以及公司有关规定，全面主持项目部的工作，明确项目部岗位分工，确定项目部成员的职责。在授权范围内，按规定的职责，行使相应的管理权。在合同范围内有权使用公司相关资源，并取得公司的支持。根据公司总经理授权，协调和处理与项目有关的内、外部事项。对项目组成员进行奖金分配及考核。项目经理在公司规定授权范围内对项目成本的使用负责，具有对项目成本使用的签署权。项目管理目标成本目标序号项目单位数量单价总价生产厂家说明12345合计总成本注： 设计指标设计指标如下： 序号项目单位数量备注1234567进度目标根据要求，AA工程计划2015年x月x日动工，2017年x月投产，建设工期为24个月。为与主体工程相协调，xx部分的工期从 开始（预计4月中、下旬）， 个月完成所有的设计、供货、安装及现场技术服务。具体进度如下：编号控制节点完成时间奖励额度备安全目标：不发生各类人员伤亡责任事故；不发生重大及以上设备事故；不发生重大及以上交通事故；不发生较大及以上火灾事故；不发生瞒报生产安全事故行为；不发生其他对院公司和社会造成重大影响的安全事故。质量目标：施工图设计卷册优良品率达95%；竣工验收质量满足合同要求；不发生较大及以上质量事故；塔型设计先进可行，热力性能及受力性能好、工程量节省；正确和充分理解并执行技术规范。目标考核及奖惩项目成本目标：实际发生的项目成本与目标基数相比，成本结余额度按下表所列考核提成：成本节余额度区间提成比例区间奖金累计奖金综合比例10万以内8%0.8万0.8万8%10万~20万7%0.7万1.5万7.5%20万~30万6%0.6万2.1万7%30万~50万5%1万3.1万6.2%50万以上4%若超支，按超支比例的20%扣减项目部奖金预算考核额度，直至扣完。设计指标实际运行指标与设计指标相比，超出或节余（优化）5%以内，扣减或奖励人员薪酬预算额度的1%；超出或节余（优化）5%~10%部分，扣减或奖励人员薪酬的2%；超出或节余10%以上，扣减或奖励人员薪酬的3%。进度目标工期提前奖励人员薪酬的3%；设计图纸未按期完成或未达到工期控制目标，扣减人员薪酬的2%。业主发放的工期提前奖，项目相关人员按60%计提。安全目标发生死亡事故1人次，扣减人员薪酬预算额度10%；发生各类人员受伤事故1人次，扣减人员薪酬预算额度1%.质量目标获得专利专有技术1项，奖励人员薪酬的1%；质量达不到合同约定，扣减人员薪酬的5%；业主发放的质量奖，项目相关人员按60%计提。实施说明：为做好该项目的成本结算及费用控制，公司将指派专人对该EPC项目的各项成本进行登记造册，所有费用的报销需由公司内部核算员签字登记以后再交由公司分管领导审批。项目可核算的直接成本（如差旅费、印制出版费、技术开发费、会议费用等等）将采取据实登记、实报实销的原则；其余不便核算项目（如办公材料费、折旧费、服务费、其他成本、分摊成本等），将根据年底公司清算部门成本后取人均值计列。其他工程竣工验收并办理完移交手续后，项目部解散。本细则未尽事宜及执行中的纠纷，由公司分管领导和项目部协商解决；协商解决不了的，由公司领导裁决、