审计怎样更有效率效果.doc

审计，怎样更有效率和效果？ 常浏览《新财富》上刊发的财经文章：文笔畅快，逻辑清晰，思想深刻，问题准确，版面大气，美感无处不在。最关键的是，当你读完某篇文章的时候，某个公司的历史演变、股权结构、组织架构、商业模式、管理模式、产业链、资金链、核心价值创造点或经营瓶颈等等，清晰地呈现在读者眼前。 再看看审计报告，无论是财报审计还是各种专项审计或尽职调查，无论是西部三线还是一线城市会计师签发的审计报告，都那个屌样：文字拙劣、数字经不起推敲、排版粗糙，最汗颜的，对审计对象的核心问题：靠什么生存？资金从哪里来？用到了哪里去？怎样实现积累和发展？股东怎样实现价值最大化？始终不能切中要害。 审计，这样做，也许更有效率效果。 以时间为线索，用VISIO画个图，揭示企业历史演变、股权演变。 如：最近的一单小项目，客户股权演变频繁，历次演变虽有相关文件，但落成文字交待起来又臭又长，画个图如下，估计大家都一目了然，远胜过冗长的文字。 推荐阅读《新财富》13年1月号文《中联重科改制灰幕》 组织架构，请不要忽视 企业或组织，是为完成某个使命（如：通过从事某项实业、赚点小钱）而存在。组织结构确定了企业内部上下左右的关系、各项任务的分配、以及内部信息通道。 以独立的制造业为例：营销拉动企业运转，有的部门是成本中心，有的是利润中心，还有的是资金中心。采购部门负责企业上家供应商，销售部门负责企业下家客户，技术及生产部门负责产品研发制造，还有其他综合服务部门……。而财务部门也不只是仅负责企业资金流转。财务记账的依据，来源于采购、生产、销售过程中各环节的原始业务凭证、信息流。财务记账的结果，向上汇报给管理层，平行反馈给各业务部门。财务工作贯穿在企业经营、投资、筹资活动始终。简单图示例如下： 集团型企业，不过是把一个独立完整企业的销售、生产、采购、物流配送、资金、服务等，由各专业化子公司实施。或者，集团按业务类别组建不同的子公司。集团本部的功能，往往重在资源配置、战略、预算、投融资，子公司具体的经营活动，集团本身并不参与，或参与的程度很低。 显然，无论是独立的企业还是集团型企业，首先了解组织架构，才能了解审计对象的管理体制、业务运营流程。 管理模式，越深入越好 审计不过就是审查会计工作，这是不少人在认知上的误区。太多的企业老板，都苦于不能觅得一名好的财会人员，能够编制会计凭证、财务报表的人很多，但能构建有效的管控体系、为经营决策提供支撑、入门得道把财经玩得转的，却不好觅。会计工作可谓很低端，财务管理却能创造价值。 表面和会计直接正相关，实质却是审查业务运行，由会计记录逆向追溯至某项某类业务发生过程，真实还原经济业务的本来原貌，揭示某项某类业务到底怎么赚了怎么赔了，这么描述审计，可能更恰当些。 业务运行需由组织结构来完成。管理模式，是特定主体为更好地运行业务而逐渐形成的惯常方式。了解管理模式，某类业务可能存在的纰漏、错误或舞弊，很容易发现。 通常企业的几大业务板块、财务管理通病，简要举例如下： 销售板块：发出商品、分销商的结算、退货，是差错高发点。 采购板块：材料已收甚至已使用，但发票未到，一些企业财务未进行材料暂估。 生产板块：产品成本，很多企业都是神仙数字。产品结构、工艺路线、计划体系，审计可以不懂生产或技术，但也不宜不做相关了解。 损益类科目：管理层绩效压力，为提高收入数据的造假手法，有的很高明隐避，有的很容易识别。收入与成本不配比，亦是常见的会计工作中存在的不足。 还有其他诸多业务流程细节…… 不同企业，管理模式各不相同，针对具体企业，能深入具体分析，真的事半功倍。 曾经历过一宗审计项目，企业不算大，也无分子公司，客户却在企业本部帐套之外，又设立了20多个子帐套，有会计师在现场简单地向客户发出质询。 其实，我首先了解了企业的管理模式：公司设立有20多个小事业部，公司对每个事业部都进行绩效考核，因此公司对各个事业部都建账独立核算。帐虽然分开算，银行账户也分设，资金却是统一管理，各事业部仅在预算的备用金范围内有支配权限，营收、采购等资金，由公司本部银行账户统一收付。最妙的是，每一单业务，如果同时涉及到公司本部与事业部之间、或事业部与事业部之间，在公司本部和事业分部的帐套中，都同时记入自设的“内部往来”会计科目，“内部往来”具体定义，简要举例见下表。如此一来，每期末，各部会计报表相加汇总，“内部往来”刚好精确至0，而不需要像企业集团那样再进行会计报表的合并抵消。 经济内容 分公司会计处理 本部会计处理 备注 本部向 拨付备用金 借：现金/银行存款 货：内部往来－（内部银行往来） 借：内部往来－（内部银行往来） 货：现金/银行存款 期末 成0 期末 向客户结算 借：应收账款－客户 贷：主营业务收入 期末 成0 客户往来款 汇入公司本部 银行账户