关于伊利乳业产品供应链设计概要.ppt

伊利在奶制品配送中可以采用CDL模式 供应链设计流程图 设计背景： 乳业市场近几年竞争加剧，各品牌间品质、奶源和顾客的竞争除了需要提高内部管理与控制外，上下游参与主体的合作变得越来越重要。因此，对中国第一大乳业集团伊利集团来说，如何将关键供应商、销售商纳入系统范围内，有效地协调整个系统中的供应、生产、销售等环节，成为需要解决的重要问题。 企业供需管理的现状 供应： 近年来，伊利集团先后在内蒙古中西部地区、北京、天津、上海、黑龙江、河北、陕西、广东、新疆、河南等全国十多个地方建立了现代化乳业生产基地。在奶源基地的创新建设上，伊利集团拥有优质牧场近200个，可控良种奶牛超过200万头。2006年伊利集团“织网计划”顺利实施，其生产和销售得到了进一步巩固。 在加工能力方面，伊利集团日处理能力与蒙牛股份有限公司并列第一位，但是，企业并未满负荷运转，产能过剩。由于各大企业大都是UHT(高温瞬时灭菌)奶生产线，产品同质化越来越严重，导致市场竞争越来越激烈。  需求：消费需求结构在不断变化和营养结构升级优化，其中奶制品消费量在人均主要食品消费量中所占比重稳步上升(见下图)。 奶牛及技术 前向一体化 农户、农场 牧草饲料供应 设备包装材料 经销商 加工企业 （供应商） 广告物流 直销 商场等终端 送奶到户 专卖店 销费者 旧型：伊利乳制品供应链模型 分析旧的供应链存在的问题 提出解决措施 设计新的供应链 伊利奶业产品市场运作存在的主要问题 1.奶业产品的销售市场结构失调问题 2009年伊利集团乳制品销售收入为116.50亿元，增长速度非常快。而相比之下，其他产品如奶粉及奶制品、冷饮等增长缓慢。因此，在销售收入中乳制品所占份额比例不断扩大。同年，三大系列产品即乳制品、奶粉及奶制品、冷饮总销售收入为159.39亿元，其中乳制品占73.10%。这样的产品销售结构和业务结构不合理，使得其销售收入不均衡，进而使伊利集团下年度实施的销售计划总量产生失衡，导致企业生产规模和终端消费市场不均衡。这样的销售系统周期性失衡，将给其乳业发展带来较大的风险。  2.未和奶农户真正建立起合作经济利益共同体  伊利集团奶业产业化的基本经营模式主要是“公司+牧场小区+奶户”的模式。这种产业化模式的优点是能利用公司的资金、技术、市场及管理优势，克服小生产与大市场的矛盾，其缺点是缺乏与农民利益的紧密结合。农户、奶站、企业不可能互相让利，根本谈不上风险共担和利益共享，奶业企业和养殖户之间尚未形成相互依托的利益共同体，导致奶业产业链不紧密，未真正建立起利益共享、风险共担的利益分配机制。 3.由于伊利的生产工厂地处内陆而消费地点多集中于东南沿海，造成了信息，区位的劣势。同时在发展过程中遇到了运输成本高，产品竞争力低下等问题。 4.长途运输的时效性无法保证，致使供应链下游压货、窜货严重影响公司商业信誉。 5.随着市场对于乳制品新鲜度的敏感日趋上升，伊利集团原有的以生产为中心的分销网络已经不再适应市场的变化。 1.强化市场开拓和细分乳品市场 成功的先发优势的市场开发，是公司生存和发展的根本保证，所以，伊利集团要加大市场开发力度，以实现市场开拓和产业运行的良性互动。 伊利集团应加大新产品的开发，要适应居民对奶制品消费需求的发展变化，加强目标市场营销，细分强化型乳品市场。  措施： 2.伊利集团应采用系统管理机制与奶农户建立经济合作的利益共同体 伊利集团应加强奶源基地建设，不断加大奶站建设、奶牛小区和牧场建设，提高奶牛养殖规模和品质，从而不断满足伊利集团用奶需求。伊利公司应发展各种中介组织，正确处理产、加、销的各方利益关系，保证奶农户真正得利。实现风险共担，利益共享的产业化运作模式，由松散联合向紧密联合发展，实行产业化经营。  3.实体运输 采用两种方式进行物流配送。一方面从工厂直接送达客户：另一方面则在全国重点城市布局分仓，通过分仓配送满足中小客户的需求。例如，伊利集团通过班列、零散集装箱等方式直接将产品运输到各地设立分仓，然后各分仓再按照客户所处的位置以铁路中转或公路配送到客户的手中。 为降低企业成本、提高物流效率，通过严格的招标和评选，采用第三方物流的模式进行实体运输。 4.收购和兼并现代化乳业生产基地 ??? 随着业务的扩展和量的增加伊利传统的核心企业供应链模式已经不再适合伊利未来的发展。伊利集团应通过收购和兼并全国销售大区设立现代化乳业生产基地，形成一个庞大的网络体系，大大降低了物流成本，同时也大大增强了对食品安全的保障。 ?? 5.信息传递与管理 为适应业务向纵深拓展的建立了一套从生产到销售、从出厂到分销、从供应链上游到下游都能实现集中控制、统一管理的ERP系统。 在上游对奶站、