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班组长与现场管理基本要义 By kaven070417 从300万到1000万—玩铜的成长速度：年相对增长75%必须持续的学习，应对挑战 第一章 什么是现场与现场管理？ 第一章 什么是现场与现场管理？ 第一章 什么是现场与现场管理？ 第一章 什么是现场与现场管理？ 1、目标——QCDS 在可持续发展的前提下，利润最大化永远是企业存在的出发点与归结点，而支撑这个目标的经营策略在现场管理活动中就体现在对Q（质量）、C（成本）、D（准时）、S（安全）的追求； 发生于现场的任何一种管理活动，无非“维持”与“改善”两种，而QCDS则是这些管理活动的成果与任务。 1）、Q——质量（quality） 不仅指完成的产品或服务的“结果质量”，而且也应该包括完成产品与服务的“过程质量”； 现场80%的质量问题来源于过程中某个或多个因素的“变异”——最简单的往往是最复杂的； 基本的解决办法： “有标准吗”“标准适合吗”“如何教导与约束作业人员执行标准作业”“鼓励员工自发改善”“降低影响” 2）、C——成本（cost） 基本的解决办法： 改进质量（工作质量、产品质量）； 提高生产效率； 减少库存，加快周转； 缩减空间； 精确生产； 有效分工； 3）、D——准时（date） 基本的解决办法： 有效、全面的计划执行； 弹性生产安排； 质量保障； 设备保障； 人力保障； 4）、S——安全（safety） 以人为本，全面关怀； 身体健康，心理健康； 2、内容（资源）——4M 任何生产过程无非事对人、机、料、法等诸要素的组合、应用，这也决定了现场管理的对象与内容从本质上并没有超过这个范畴。 现场管理也需要全局的眼光、战略的眼光； 资源永远是稀缺的； 注意分辨“管”和“理”是不一样的； 当问题（异常）发生时，先到现场； 检查相关物件； 采取临时措施，保障生产不中断； 发掘问题的真正原因并将之排除； 订立标准化规则，防止再次发生； 连续的“为什么”是持续改善的秘密武器 班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落实到实处.所以班组长影响着决策的实施,影响着企业目标的最终实现; 班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带; 班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长既应是技术骨干,又是业务上的多面手. 杰出的班组长应该具备 扎实的专业知识基础 丰富的现场管理经验 正确的作业管理方法 卓越的组织协调能力 良好的交流沟通技巧 独立分析和解决问题的能力 1）确认每周、每日生产计划 2）点检机器设备、工具、零件、材料状况； 3）合理安排人员、工位、任务； 4）确认生产已经正常展开运作； 5）过程中的指导与调整； 6）过程中异常的及时反馈与处理； 7）交接班与日产报表整理； 8）5S维护 1）降低直接成本（主要指对物耗的研究）； 2）降低人工成本（优化分工）； 3）节约能源； 4）专项改进建议； 5）向制造高质量的产品一样制造高质量的数据 1）维持、改进质量水平； 2）贯彻“质量是制造出来的”理念； 3）检查不制造、不接受、不传递不良品的落实； 4）质量异常发生时的快速反应； 5）专项改进建议 1）对员工负责、对公司负责的态度； 2）执行已有的规章，明确地制止违反操作规程的任何行为； 3）自己熟练掌握各种设备操作，并开展教育； 4）异常发生时的快速反应； 5）专项改进建议 作业管理 物料管理 设备管理 人员管理 方法管理 工具管理 班组长在生产准备中的任务-- 培训员工 检查作业指导书、工艺卡等必备文件 预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品 生产所需设备、仪器、工装的安装、调试 人员岗位的安排和目标产能设定 物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈 在作业过程中应把握的内容-- 生产作业计划是否明确合理； 生产计划(工作计划)与实际困难； 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； 人员出勤、异动的状况、员工精神状况、士气； 员工的工作技能(能力、速度、程度)； 缺料,设备故障等引起的停产时间； 不良发生的原因及对策、不良品的善后处理； 零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全； 生产是否正常、能否完成生产计划； 工作方法是否合适、是否存在浪费、有无可改善之处. 班组长的基本方法-- 经常深入生产第一线; 确保各项信息资源迅速接受,传达,实施; 了解生产能力(单位时间产量); 注意员工的精神状况,情绪,工作表现; 利用秒表等工具进行时间研究. 班组长的注意事项-- 如有异常,必须及时处理,并报告上级(制度化); 通过示范,纠正,直接指导等方式来教育员工; 对员