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采购重要性 美国本田汽车采购前副总裁说,本田意识到采购重要性的原因之一是一辆车成本的80%都是采购成本,”怎样采购就是怎样经营本田”. 在生产企业中,物料价值平均占销售额52%,采购额(含设备采购)平均占销售额56% 采购与供应的作用评价 运作绩效与战略评价 供应的作用 运作性: 防止差错,无投诉 战略性: 机会最大化 直接的: 对利润的影响 间接的: 提高其它部门的绩效 战略采购和运作采购的分离 战略性采购 运作性采购 供应商管理(选择、评价、谈判、维护、解决冲突、寻找新供应商) 供应市场的研究和分析 制定降低成本的计划和具体实施 改善采购流程的计划和实施 制定采购战略和采购策略 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责 标准合同的制定 支持新产品开发 需求预测 制定物料需求计划 下订单 库存管理 货物的接收、检验 支付 与生产部门的协调 过程控制 运作采购 战略采购 把主要精力放在优化供应商 与技术开发更好的协调和合作 采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强 可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力 与生产部门更紧密协作 更有效地保证采购绩效 可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上 对定货过程的控制 改善物流的计划 战略采购和运作采购分开的优点 现在：战略采购和运作采购在一起 无法体现采购的80/20原则 缺乏良好的监督机制管理资源得不到优化配置 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象 供应商优化工作无法系统开展 容易陷入日常的业务 采购与技术开发的协调容易出现脱节 战略采购步骤与基本内容 步骤 建立采购类别 定义目前的使用情况 分析供应市场与自身的优劣势 采购分类 采购市场分析与优劣势分析 设计采购战略 评估供应市场的发展动态 分析供应商的成本结构 分析备选的采购战略 适合不同采购类别的采购战略 建立供应商名单 收集详细的供应商信息 获取潜在的供应商名单 定义评估标准 根据评估标准对潜在的供应商名单进行筛选 合格的 供应商名单 选择实施方式 评估可行的实施方法 符合各采购类别的采购实施方式 与供应商运营整合 设计新的流程和程序 分析和预计整合的主要问题 设计过渡实施方案 监督结果 与供应商采购操作整合的具体实施方案 选择供应商 设计并发出询价 设计谈判战略 实施谈判 分析供应商的反应 设计完成的谈判战略 实施的具体谈判及结果 不断与市场基准比较 跟踪分析供应市场主要成本驱动因素的发展动态 指派职责、时间和范围 设计监督和评估的系统 定期/不定期的采购市场信息反馈 工作 内容 成果 1 2 3 4 5 6 7 供应商的分类与选择 分类矩阵（ABC分类） 有影响力的供应商 战略供应商 普通供应商 竞争性/技术性供应商 增值率 竞争力：供应商在设计能力、特殊工艺能力、柔性和项目管理能力 对供应商的依赖 采购金额 ITC 瓶颈 日常 关键 杠杆 供应商定位模型 供应商关系深度与回报 关系深度与回报 关注短 期产品 关注产品 /服务 关注过程 关注持 续改进 可接受 供应商 好供应商 优先 供应商 联盟或 合作伙伴 不可接 受供应商 共同前进 共同改进 优惠价格 忠诚度 供应商评估的一般要素 潜在的评估要素 研发 新产品开发、引进 厂房与设备 产能 品质计划 财务与成本控制 供应商 地理位置、距离 计划弹性 产品范围 物流、整合 创新 (产品、流程) 其它基础设施 供应商管理阶层的承諾 销售服务 技术服务 投诉回应 行政服务 组织结构 环保计划 数量达成 劳动力稳定 汇率风险 EDI 与其它通讯系统 轮班作业系统 运输/包装 保证/惩罚 检查服务 道德 地方保护 准时 ? 服务回应 交货时间 ? 减少周转时间 准时投标 ? 送货时间/弹性 退货 ? ISO9000标准 维修保养 对其供应商的品质控制 原材料 ? 存货 毛利 经常性支出 能力 合作/服务 其它 成本 时间 品质 对供应市场的分析 小组分析与讨论 筛选评估标准 在挑选筛选标准或评估要素的时候，通常会出现的错误是：挑选出的标准通常使得现有的供应商更符合自己的要求，这样减少了供应商选择的范围。 因此，在制定供应商筛选标准时一定要客观、公正，是经过小组的讨论通过的。 每一个采购类别的供应商筛选标准都可能是不一样的。 挑选出的评估要素 供应商的评价 战略评价 运作评价 运作/操作评价（针对现有供应商的交付评价，评价标准示例） 项目 分值 标准 数量 4 3 2 1 0 数量全部正确 不正确交付小于5% 不正确交付5%-10% 不正确交付10-20% 不正确交付大于20% 质量被拒绝或不一致 4 3 2