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华为的人力资源管理 搅活沉淀层锻炼优秀者 　2006-02-28 10:34:20　来源: 　　网友评论 6?条 有那样一个中国企业，当它1988年成立的时候，是个只有两万元注册资本、20个员工的默默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的电信行业，市场被国际大派厂商把持，资源被国有单位占据。它一无所有，唯一的资源是人的头脑。 20世纪末，向旋风一样席卷了国内市场，向狼群一样扑向竞争对手。它的名字让对手胆寒，它的《基本法》被电信业的领导争相学习。研发投入与回报间的漫长周期带来了巨大的风险，它一次次拼上自己的生命，在生死存亡的边缘顽强战斗，又一次次活下来，一次次变得更加强大。 2002年，它拥有员工22000多人，2003年销售额达到317亿元。到今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际华发展的征程；这个时候，世界第一的思科，已经紧张地盯着，把它作为主要的竞争对手。 3年的3G能否再次让华为活下来，化为的历程，已经成为中国企业发展的一个传说，一段史诗。当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。 1996年。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所