工程技术部门管理责职.docVIP

工程技术部门管理职责 一、在公司的领导下，负责公司工程生产的全面管理工作，认真贯彻落实公司的方针、目标和部门职责内的各项管理工作，协调本部门与其他部门的工作，直接对项目部的施工生产的各项管理工作负责。 二、负责与工程建设的设计、甲方、监理单位联系工程事宜方面的工作。 三、负责组织工程的投标、工作。对施工分承包商负责考察、考核和资格审查。 四、负责制定“施工组织设计或方案”的起草，参加或主持办理施工图会审。 五、负责对工程的主要材料、成品、半成品进场进行核查，对送检和现场试验检验的结果进行核查，对新材料、新工艺、新技术、新产品的审核。 六、负责对施工的项目定期、不定期的检查或抽查，检查月进度计划完成情况并报公司领导。 七、参加公司组织的质量、安全月定期检查，提出检查意见和建议。 八、负责单位工程竣工的预验收，组织工程竣工验收。 施工生产管理制度 一、公司主管生产副经理，对全公司施工生产全面负责，工程技术部、质量安全部、各部门在生产副经理的领导下，按照各项管理制度和标准要求，组织好全公司的施工生产，确保按期保质量、保安全完成施工生产任务。 二、工程技术部、质量安全部负责对施工生产的技术、施工、质量、安全的监督、检查、指导、服务，为全面完成施工生产任务提供保障。 三、项目部是完成各项施工生产任务的基层管理组织。项目经理是完成生产任务的组织者，是施工技术质量、安全生产的第一责任人，要充分合理调配项目部的人、财、物的资源，最大限度发挥其作用，保证完成各项施工生产任务。 四、公司每年及时安排下达各项生产计划。工程技术部负责施工计划的安排、布置。每季、每月要把施工生产任务落实到各项目部，并组织实施。主管科室，积极配合和协作做好计划安排。 五、公司每半年（上半年在7月、下半年在12月）组织一次实施生产计划目标的检查。通过检查，根据任务的完成情况对各项目部和有关部门进行专项考核。 施工生产管理办法 第一条：施工生产主管经理是全公司施工生产的总指挥、总负责。公司职能部门、项目部均在副总经理的领导安排下，集中精力投入到施工生产的各项工作中去。 第二条：公司施工生产实行统一指挥、集中调动、合理配置人、财、物的管理方式。 第三条：项目经理负责项目部全面管理工作，项目部的管理人员应接受项目经理的统一指挥和领导。对项目部管理人员，项目经理有权监督和考核，对不称职的人员有权降职或拒绝使用。 第四条：施工生产实行计划管理。生产计划指标确定以后，不准随便轻易改变、修改。需要调整计划要经过公司的总经理批准同意。 第五条：项目部的施工生产计划分为年计划、季计划、月计划、日计划，其中年、季、月计划总目标由公司负责下达；月生产项目、日工作计划由项目部乃至到班组自己制定实施。按照公司的统一管理规定，工程技术部负责施工任务完成情况统计，每月公司按实际完成情况对项目经理、对项目管理人员进行考核并进行奖励与处罚。 第六条：项目部每日对生产计划完成情况进行开会统计，对于主观原因而未完成计划的给予批评乃至处罚，一次可以罚款30—50元。属于客观原因，项目经理要分析原因协助解决。然后会上还要布置明日计划。 第七条：每月的生产任务完成情况，由工程技术部统计，每月25日为统计日，完成当月计划的（形象进度计划与实物量均要统计）奖给项目部2000元。未能完成生产任务的，当月罚项目部3000元。 第八条：工程技术部会同项目部的技术负责人、技术员对设计图纸进行会审，各自提出图纸中存在的问题，共同讨论研究整理成资料，共同参加设计院、甲方、监理主持的图纸专门会审。 第九条：项目部接到图纸二十天内，由项目经理主持，召集项目部管理人员，进行施工组织设计或施工方案的策划。项目部技术负责人编制施工组织设计，针对特殊工艺和主要分项工程的施工还要编制施工方案。施工组织设计应抓紧时间组织编制，确定时间要求完成的，每拖延一天给予50元罚款，由工程技术部罚项目部。 第十条：施工组织设计（施工方案）审批后，由技术负责人作分项交底。技术交底必须符合设计、规范要求。交底要详细，说明问题和可操作性，未能及时进行技术交底或交底不明确的，每一份交底，罚款50元，因交底影响施工生产的罚款200元。 第十一条：对技术交底的实施情况，工长、技术员和技术负责人要坚持每日对技术措施的落实情况进行督促检查，确保施工严格按规范要求进行。不按技术交底要求进行施工或操作的，罚工长和班组长各100—200元。对未进行技术交底或技术交底不到位的罚技术负责人300元。 第十二条：在施工过程中，为避免发生大的差错，保证工程质量要对工程质量的关键程序和特殊部位按设计和施工设计要求认真复核。未进行复核的，罚技术负责人300元。 第十三条：技术复核的内容有： 1、测量定位的基准轴线、水准点、标高； 2、基础及设备基础的位置、标高、尺寸； 3、