异地支行管理模式之“市场定位”.doc

立足城乡 打造中小企业银行 ——探讨异地支行管理模式之“市场定位” 孟庆华 从跨省设立全国首家县级农村金融分支机构，到贯彻落实省委省政府提出的“南北金融对接”政策，再到2010年迎来战略发展的关键执行年，我行跨区域经营发展成果已经初步显现——至2010年末，已在湖北、苏中、苏北3区3县6市设立12家异地机构。目前，总体运行状况良好，存贷指标有效增长，结构和质量需要进一步加强，综合效益在经营管理步入正轨的同时将逐渐得到提升。 异地机构尚面临种种困难 在异地机构规模做大做强的同时，也面临着种种困难和挑战。首先，失去地方金融机构特有的地缘时效优势和信息传递便利，与当地国有和股份制商业银行面对面的直接竞争；其次，异地机构都成立不久，队伍团队建设还需要磨合，客户市场开拓有一定过程，机构品牌知名度不够；再者，作为农村金融分支机构，科学技术支撑薄弱、信贷资本规模不足、业务品种相对单一等问题也制约了机构的健康发展。 在这样不利的环境下，如何在夹缝中求生存，如何在这场金融赛跑中扬长避短？笔者认为，异地机构的当务之急就是要根据各自所面临的状况来制定符合各身发展的市场定位。只有在认清形势和目标明确的基础上，分步骤制定发展战略层层剖析、步步落实，才能真正做大做强。 何为银行市场定位？ 通常来说，银行市场定位即确定目标市场后，银行通过各种营销方式、核心产品和服务，确立主要客户群和竞争对象，通过树立企业形象取得有利的竞争地位。艾·里斯和杰·屈特的定位理论指出银行市场定位必须将每份产品、每项服务、每个机构定位在未来潜在的顾客心目中，根据银行自身的情况确定客户群的共同秉性，施行配套的业务产品、营销方案，可以取得方向性、战略性的胜利。 一个好的市场定位能够使之立于不败之地，更能起到事半功倍的作用。美国金融业高度发展，竞争空前惨烈，为数众多的社区银行能够在与花旗、美国银行等巨人博弈中占一席之地，靠的就是定位于社区、服务于居民、专营于零售的市场定位。国内招商银行从20年前只有1亿元资本金和36名员工资本净额超640亿元、机构网点500余家、员工两万余人的全国性商业银行