一建项目管理-经典小抄讲稿.doc

建设工程项目的组织和管理 实施PM（设准-设计-施工-动前准-保修期）;管理的时间范畴是实施阶段；管理核心-目标控制;立项是决策标志;决策期任务-定义。质量目标包括规范-标准-业主要求；工程管理(全寿命期,核心是增值)和项目管理(实施阶段,任务是通过策划和控制使目标实现-费用进度质量);工程总包项目管理内容任命项理组建项目部策划编制计划,实施设计采购施工试运行管理,项目各项管理。三大目标(成本-进度-质量)施工加安全设计加投资;3控成本进度质量3管安全合同信息1协调组织和协调。组织结构模式反映系统中各子系统或元素间的指令关系(职能-线性-矩阵),组织分工反映工作任务和管理职能分工;工作流程组织反映动态逻辑关系,项目结构图是组织工具-树状图对项目结构分解-反映项目所有工作任务。分解原则(总体部署-组成-有利于发包和实施-目标控制-组织结构)；项目结构图和结构编码是编码的基础。 管理任务分工表是组织设计文件的一部分,在任务分解基础上明确经理和各主管部门或人的任务而编制。职能分工表反映项目班子内经理部门岗位对任务的职能分工;管理过程:提问题-筹划(多方案比选)-决策(定)-执行(落实)检查。工作流程图反映工作逻辑关系,是组织工具,箭线表逻辑菱形框表判断。 策划目的增值实质是知识管理,决策段任务是定义,实施段策划在立项后任务是确定组织项目开发或建设。 项目总包(勘察-设计-施工-采购-试运行),意义不是总价包干和“交钥匙”，核心是通过设计与施工集成为增值,多用变动总价合同.国际总包模式:独立总包-联合体-施工总包委托设计-设计总包施工分包.国际上工程总包采用功能描述,总包程序:启动(任经理建项目部)-初始(策划编计划开工会议)-设计采购-施工(准备/施工/竣工实验/移交资料/办移交/竣工决算)-管理收尾(归档总结考核评价解散项目)。 施工总包特点：以施工图为依据利于业主总投控制,变更可能索赔;开工晚工期长;质量的好坏取决总包;只需一次招标多用“费率招标”;业主协调少.施工总包管理特点:部分施工图完成可招标,只定总包管理费,不定造价,增加业主风险,缩短周期,质量符合他人控制原则有利,分包方由总包管理负责,减轻业主工作量,分包由业主负责工作量较大,多次招标竞争节约投资。物资采购程序:定要求及分工-策划计划-调查-招标。 项目管理规划是指导项目管理的纲领文件,包括规划大纲(组织管理层或委托单位编制)和实施规划(项目经理组编)，大纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制; 施组的内容:概况-施工部署-方法方案-进度-平面图-准备及资源配置。施组总设计带总及施工方法,单位施组为施工方案,施工方案无平面图。施组由负责人编,总施组由总包技术批,单位施组由单位技术或授权人批,方案由项目技术批,重难点专项由单位组织专家评单位技术批,危险专项由单位技术和总监签批。 目标动态控制是管理最基本方法论,控制程序:1准备(分解定计划)2动态控制(收集实际值-比较-纠偏）3调整.动态控制核心通过比较有偏纠偏，事前的主动控(预防)过程动态控(有偏差),进度和投资不合理或不实现则调整目标。 投资目标分解是通过编规划来论证目标实现的可能性,投资计划值与实际值比较(概-预-合同-支付-决算),投资纠偏限额设计-调控方法-价值工程-奖励-改设计-优方法。 经理有劳动合同和社保,经理只管施工,参与但无决策权,受权才能管项目,包行政和项目管理,管理目标责任书在实施前由法人与经理协商定,依据(合同-组织管制-管理规划大纲-组织方针目标); 风险横向损失量b纵向概率c,风险管理:识别(收集信-定因素-编报告)、评估(风险量=概率除损失)、响应和控制。 准备段监理:审查施组质量和专项-参与设计交底-查制度人员-查分包-查试验测量-查开工签开工令。监理规划在签合同及收设计后编,经监理单位技术批,在第一次工地会议前报送业主,由总监主编,专监参编.监理实细则在开工前由专工编总监批。 成本控制 成本计划是成本责任制、成本控制和核算的基础,是降本的指导文件,目标成本的依据。三类指标:数量-质量-效益指标.成本控制从投标至保金还全程。合同和计划是控制目标.进度报告和变更索赔是动态资料,以单位工程为核算对象,现场成本和完成成本由经理部和企财务核算,目的是管理绩效和经营绩效。成本预测决策(目标)-计划-控制-核算-分析-考核.以成本降低额和降低率为成本考核指标,成本计划分竞争性、指导性(选经理经理责任目标,合同为依据按预算定额对分部分项)、实施性(准备段预算,以实施方案为依据用施工定额对工序),预算深度满足签发任务单和限额领料单的要求.成本计划的编制方式:按成本组成-项目组成-进度编.成本分人材机和企管费。在网络图基础上,编成本支出计划考虑总预备费在主要分项中考虑不可预见费. 成本控的