【2017年整理】“法人管项目”管理模式相关知识.docxVIP

“法人管项目”管理模式相关知识 “法人管项目”管理模式是中国建筑工程总公司经实践总结提炼出来的管理模式，相较于建筑施工企业传统的管理模式而言，这种模式的最大优点是什么？  首先要说明，“法人管项目”的工程项目管理模式是中国建筑工程总公司（以下简称中国建筑）多年国际、国内工程项目管理实践经验的总结和提炼。中国建筑总结提炼的“法人管项目”管理模式的是“与国际接轨”的、是符合国际上普遍实行的“集约化”管理理念的工程项目管理模式，也是适合具有敢于走出去参与国际市场竞争、具有做强做大企业发展战略的中国建筑企业的管理模式。 “法人管项目”不是说企业的哪一个人管项目，而是企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制，在“法人管项目”下的项目经理只是代表企业去管理项目，是执行人而不是决策者，项目经理要严格体现企业管理项目的旨意，严格执行企业管理项目的规范制度，具体内涵和理论我们不展开讨论。当然对于“法人管项目”的提法还存在不同的看法，可正是由于“法人管项目”的模式打破了传统的项目管理模式，触及了国内传统的做法，才会有不同的看法,这是一个重大的进步。 要讨论“法人管项目”与我国传统的工程项目管理模式的比较，首先要了解所谓传统的工程项目管理模式是什么？就我国的实际情况看，传统的工程项目管理方式不止一种，但我们基本上可以将传统的工程项目管理模式概括为“项目经理管项目”，顾名思义这种传统的工程项目管理模式就是项目经理说了算，具体实施方式大多是企业或工程承包商拿到工程后，任命或确定项目经理并与项目经理签订项目责任书或承包合同，项目经理按合同向企业或承包商上缴一定比例的费用，然后项目实施的全部权利都交给项目经理，项目经理具有工程实施的人、财、物决定权。 但是，由于工程建设项目承包合同是业主与符合资质的承包商即建筑企业签订的，企业法人对项目实施过程或完工后的项目负有法律规定的义务，即如果项目出了问题业主找的是企业法人而不是项目经理。 这种传统的“项目经理管项目”的管理模式存在的主要弊病是：项目经理具有项目实施的权利却不承担相应的义务和法律责任；企业法人失去对项目实施的控制权，却承担了项目的进度、质量、安全、信贷、成本等工程的风险和法律责任；企业无法通过项目实施过程的管理去控制项目的资金成本，表面上是企业法人收取管理费是只赚不赔，实际上由于大多数传统管理方式管理的项目在帐面成本上都不理想或者亏损，企业根本得不到完全可能得到的效益。“穷庙富方丈”是很多建筑施工企业的现状，宁愿当项目经理不愿意做企业总工也是许多建筑企业施工技术人员的想法。另外，由于工程建设项目的物资材料费一般占工程造价的50%以上，传统工程项目管理方式将物资材料采购权、工程分包权等权利交给了项目，又缺乏有效的监督，及易发生工程管理的漏洞和腐败。 那么相对于传统的项目管理模式，“法人管项目”的优势就在于能通过集中控制特别是人、财、物的“三集中”解决项目经理管项目的弊病，主要体现在：企业能通过对多项目实施有效的过程管理控制，实现工程项目管理的成本透明化，有助于争取企业利润的最大化，实现企业权利和义务的统一；企业法人通过集中的项目资金财务控制，提高企业资金流动利用率，增强企业的银行诚信度；能有效的保障工程项目的实施进度和工程质量，为社会提供质量优良、使用放心的建筑产品；能有效的堵塞项目管理的漏斗，防止管理人员犯错误、保护人才资源、预防腐败；“法人管项目”的管理模式的实施只有依靠以信息技术为支撑才能有效实施，有利于企业信息化和管理现代化的实施。 为说明“法人管项目”的优势算一笔材料帐，如果一家特级资质的大型建筑企业的年工程完成额为100亿人民币，那么其中的物资材料设备采购额大约在50-60亿左右或更多，按照最保守的估算，采用法人管项目下的大宗材料集中采购方式，可以节省1-3%的成本，就按最低的1%计算吧，一个企业一年就可节省5千万元以上，但这个最低的目标大多数建筑企业就是做不到，目前一些企业甚至年平均利润都达不到1%，问题的关键在哪里？关键在于传统的工程项目管理方式根本做不到而又难以采用更先进的模式。如果从全国范围看，集约化管理的成功实施在我国建设行业的效益会非常惊人。 需要强调几点，一是“法人管项目”的管理模式并不是回到计划经济时代的集中管理模式，他的理念和方式和计划经济时代有根本的不同；二是“法人管项目”的实施能起到防止腐败、保护人才的作用，能促进和谐企业的建设，有利于建设和谐社会；三是“法人管项目”与项目经理责任制或负责制并不矛盾而是更加协调统一，因为法人管项目既限制了项目经理的权利，也更加明确了项目经理的权利和责任，因此又能在制度上保证项目经理权利的行使。所以说这种模式的最大优点就是能充分发挥企业与项目两方面的积极性，能充分保护国家、企业、个人应得的利益，有利于企业的持续健