学会授权专用课件.ppt

有效授权 成就他人 解放自己 共同成功 《果断授权》读书分享 一，什么是授权？ 1，COPY自己 培养团队力量和接班人 让下属学会从管理者的角度来 看待、处理问题，是复制自己的关键。 2，让别人为自己工作(管理就是让别人更有效的做事情) 找到帮手 更有效达成组织的目标 二,问题:不授权的表现 例子:诸葛亮 分析诸葛亮不爱授权的原因和结果P28 A 诸葛亮长于谋略，下属将士多是依其计而行即可获胜，而并不知计从何出，而亮亦从不授予下属谋略之道，故而下面的将领成长慢。 B 正因为将强兵弱，诸葛亮能力太强，所以从不放心下属做事，每每事必躬亲，大小事亲自过问甚至自己亲自做，不但下属得不到锻炼，而且自己也因长期操劳过度而英年早逝。 C 主簿杨禺的劝谏：治理国家有其规则和秩序，上下各自职务不能相互侵犯。（职责应明确，不能越级做别人的事） 结论：诸葛亮是一个谋略家,而不是一个好的管理者。 三，WHY？原因何在 工作缺少计划性 ----职责不清晰，工作缺少计划，所以是临时安排居多 怕搞砸了 ----凡事不放心别人 下属能力确实不够 ----没有找到合适的人 没有培养人才的意识 ----没有团队建设理念，没有培养人才和接班人的意识和机制。（五大郎开店，不要比我高的） 四，授权的好处 例子：艾森豪威尔 “别人能做的事情， 我绝对不自己动手去做” 艾森豪威尔是二战盟军的总司令,后担任美国 第34任总统.创造了美国历史上空前繁荣景象. “作为国家最高管理者,我所要做的是全程掌控,是做属下没法做或没权力和能力做的事情。” 例P22 ----管理者的职责是最大限度调动各方面的资源，联合、协同为统一的目标服务，人力是其中最重要的资源之一。 理念总结 上下各自职务不能相互侵犯。----职责和规则 别人能做的事情，我绝对不自己动手去做。----充分授权 授权把员工培养成精兵强将，和自己一样成功。----成就他人 节省时间做更重要的事情。 ----解放自己 帮助员工成功就是帮助企业成功。松下开创事业部制度，是最充 分的授权 五，哪些事应授权 完全应该授权的事务：例行的事务，授权风险低的事务， 酌情授权的事务：紧急而不是很重要的，或重要而不是很紧急的。 不能授权的事务：重大决策，资金支配，制定制度和标准，检查评估 管理者应该研究事和人，事有轻重缓急，用人则要知人而善用 六，有效授权七步骤 人：选人 事：目标，结果导向 权：责、权、利：明确，一致 检：检查评估 支持：解决困难 注意：不重复与代替 结果：要承担责任 1，选对人 选人的标准：德为先。 A不怕吃亏,B有责任心,C有包容心修养好,D诚信 才：知识、经验、方法和策略 知识:专业背景,经验:工作经历,方法和策略:解决问题的方式和能力。 用人之长：在以德为先的情况下，坚持因才用人。 态度优先：积极态度的人，不抱怨，乐观向前看。 2，结果导向 了解被授权人的才干和习惯 缺乏经验和能力的，适当授权和给予机会 具有一定经验和技能的，弹性授权，同时要给予支持和适 当检查 经验丰富的核心员工，要充分授权，完全放手 讲清楚授权的目标和具体要求 明确目标：数据化，5W+2H 请被授权人记在日志上并复述 避免出现遗忘和理解偏差 3，责、权、利一致 责任一定要清楚： 5W2H，量化 权力一定要到位： 给予相应的调配人、财、务的权力 以及充分的支持：权力、协调关系、提供信息和指导 给予相称的利益作为激励 量化：达到的奖励（正向激励），没有达到的责任（负向激励）。 应有的荣誉和利益：建立合理的奖惩制度 管理者不是做事情最好的人，而是带领大家做好事情的人 4，检查评估 目标控制：目标的分解，要求被授权者根据授权目标做出详细计划。 进度检查：晨会周会等，定期检查，或定期汇报制度。 及时指导修正：对于被授权者执行授权过程中的问题和偏差，要及时给予指导和修正，以确保授权任务的正常完成。但是要注意给予足够的信任。 授权评估三个方面：你省心了吗？他状态好吗？问题解决了吗？ 5，解决困难 提前告之困难 告之困难之处让被授权者有所准备 过程中给予帮助 遇到难以克服的困难要给予支持和帮助或提供意