第十章领导与信任.pptVIP

林財丁 譯 第十章 領導與信任 學習目標 綜述特質論的結論 指出行為論的限制 描述 Fiedler權變理論模式 描述路徑目標理論 列舉領導者參與模式的權變變項 學習目標 比較轉化型領導與交易型領導 對於魅力領導的正面與負面批評 情緒智商在領導效能所扮演的角色 描述領導可有可無不甚重要的情境 領導者如何建構信任 領導 領導是「影響團體朝向目標之達成」的能力，影響力的來源可以是正式的，諸如伴隨著組織管理階級職位所附與的領導權力。 不具制裁力的領導（Non-sanctioned leadership）是來自正式組織結構之外的影響力。 1990年代的特質理論 野心與精力充沛 領導慾望 誠實與正直 自信 聰明才智 高自我監控 專業知識 在許多領導研究被找到的十幾項特質，都可以被歸入五大特質裡 把這些特質架構在人格「五大理論」，特質理論的研究終於露出曙光 ──用人格特質預測領導 特質可用來預測誰將在團體裡冒出來成為領袖，未必能夠成功地區辨高效能與無效能領導者。 行為理論 如果行為論的研究是正確的話，只要能表現出有效領導的關鍵行為因素，我們就可以將人加以訓練，使其成為領導者。 特質論與行為論在應用上的差異，主要在於兩者所依恃的假設不同；如果特質論是對的，則領導者應該是天生的，如果天生未曾具備領袖特質，後天也就無法強求了。 Ohio 州立大學的研究 找出領導者行為的獨立向度 發展兩大領域的領導行為 主動結構（Initiating structure） 界定組織工作、工作關係和工作目標 體恤（Consideration）關切部屬的舒適、福祉、地位和滿足感 Michigan大學的研究 與衡量績效有關之領導者行為特徵 兩個向度 員工導向 – 強調人際關係 生產導向 – 強調工作的專門技術或作業層面 行為理論的限制 沒有指出領導行為與團體績效之一致的關係 忽略影響領導成敗之情境因素 無法釐清情境因素 權變理論 Fiedler 領導模式 – 領導績效取決於與部屬的互動型態、 情境賦予領導者的控制權和影響力之間的適配程度。 路徑目標理論 – 領導者協助部屬達成目標，並確定目標與整體組織相一致。 領導者參與模式 – 調整領導者行為以反映不同的任務結構。 Fiedler 權變領導 團體績效取決於「領導者風格與部屬所形成的互動關係」以及「領導者對情境的控制與影響程度」之適配 最不喜歡與之共事者量表 Least-preferred co-worker questionnaire (LPC) 個人的基本風格（關係導向 vs 任務導向) 是攸關領導成敗的基本要素 被認為是固定不變的 領導者的風格必須與情境相吻合 Fiedler的情境因素或權變向度 領導者部屬關係Leader-member relations 工作之結構性程度Task structure 職權Position power Fiedler 模式 領導部屬交換理論 (LMX) 領導者的確以不同的方式對待部屬 差別對待並非偶然 圈內人部屬 得到較高的績效考評 較低的離職率 對主管較為滿意 有較好的整體滿足感 路徑目標理論 路徑目標理論認為，領導者的主要職務是協助部屬達成工作目標，並提供所需的指導與支持，以確保部屬的工作目標能與團體或組織的整體目標重合一致。 「路徑目標」的涵義在於有效的領導者將協助部屬釐清可達成目標的路徑，減少路徑的障礙與危險，使其順利達成目標。 路徑目標理論 領導者行為 指導型 支持型 參與型 成就導向型 路徑目標理論 領導者參與模式 認為必須調整領導者的行為以反映任務結構。 是一種規範性模式，提供決策時應當遵行的一系列決策法則，以決定因情境之不同，員工參與決策的形式和份量之差異。 五種領導風格，十二種情境變項。 交易型領導 交易型或事務型領導者，大多屬於執行面的領導。領導者藉由角色澄清與工作要求，帶領或激勵部屬朝向既定的組織目標。 轉化型領導 奇魅型或轉化型領導者，鼓舞部屬超越個人私利，將組織利益置於個人之上，領導者對追隨者有深遠而非比尋常的影響魅力。 奇魅領導 當追隨者觀察到領導者某些超乎常人的行為時，會對他做出英雄式的歸因。 奇魅領導者 清楚的願景 願意冒極大的個人風險環境的敏銳覺察力 敏銳覺察追隨者需求 不尋常的行為 奇魅型領導者如何影響追隨者 始於領導者述說迷人的願景 傳達高績效期盼 領導者透過話語及行動，傳達新的價值觀 以不尋常的行為，表達為實現願景而付出的勇氣與信念 從正面觀之，愈來愈多的研究結果支持奇魅領導與組織績效及追隨者滿足感之正向關聯。 領導的當代議題 情緒智商與領導效能 倫理領導 跨文化領導 情緒智商(EI) 證據顯示，主管的層級愈高，情緒智商對績效表現的影響也愈大。 無論高低，所有層級的工作表現都與情緒智商有