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评估改善——改进的结果亦是持续的过程 文/易 虹 华商基业管理咨询有限公司首席绩效改进专家 朱文浩 华商基业管理咨询有限公司绩效改进顾问随着培训工作广泛和深入的展开，企业管理者和培训管理者对培训的关注也逐渐从形式转向内容，并关注结果和要求结果。所以培训效果的评估也越来越重视，通过评估，管理者们可以了解培训内容和讲师的质量如何，培训工作是否满足了学员需求；同时对培训效果的评估也能使管理者们进一步了解培训内容和结果是否与企业发展的要求相一致，培训方面的投入又给企业带来了怎样的影响。然而对于大多数管理者而言，评估既是重点也是难点，结果或效果很难被量化和评估，那么在绩效技术和绩效改进领域，绩效改进顾问们应当评估什么，何时评估，如何评估呢？大家不妨现在就来思考一下，本期文章我们也想和大家一起探讨以上几个问题。评估改善不是最后一步在绩效改进罗盘中，我们看到“评估改善”被放在了最后一步，并且在现实中我们也往往是在花费了大量的人力物力财力后才想到：“投入这么多，效果究竟怎样呢？“于是就有了这样矛盾的情况发生：虽然项目或培训后的评估备受重视，但也常常被认为是难以衡量、作用不大，甚至是带来了额外的、不必要的花费，。由此可见，要想朝着我们预期结果的方向迈进，就必须在过程中不断评估不断改善，确保我们在正确的道路上持续积累。所以尽管在绩效技术罗盘以及我们的专栏文章中“评估改善”被放在了最后一步，但是在绩效改进顾问的眼中它并不应该是整个流程的最终环节，而是贯穿于整个过程始终的，时时刻刻都进行着的。“Geis和Smith的评估模型”就直观形象地为我们展现了评估改善在改进过程中的位置。（如图1）图1：Geis和Smith的评估模型 既然不同阶段有着不同的评估，那么评估的目的就不简单是为了向高层证明项目的结果，不同阶段下的评估目的也各不相同，例如：确定“探索发现”的绩效差距和产生差距的原因是否正确评价“设计开发”的干预措施和方案的有效性，可行性，可持续性确认“学习应用”的过程是否依照设计进行了实施判断干预措施是否需要继续、扩展或是终止分析投入产出比…… 建立了“评估改善”是“贯穿始终”的概念以后，我们再来看评估什么，何时评估，如何评估呢，你是不是有了新的想法？那么绩效改进顾问是怎么做的呢？我们接着往下探讨。抓住评估改善的“四叶草”四叶草又称幸运草，传说找到四叶草的人，就能心想事成。对于培训管理者或绩效改进顾问来说，项目最后能够得到我们期待的结果，实现绩效改进的目标，就是我们心想达成的愿望。现实中很少有找到四叶草的幸运儿，但在培训或绩效改进的项目中，评估改善的“四叶草“却是确确实实存在，不难抓住的。第一片叶子——形成性评估形成性评估是用于影响和指导正在进行的过程，并为改善提供信息的评估，是确保绩效改进过程的质量和持续的重要方法，主要针对绩效分析、干预措施的选择、干预方案的开发和实施的前期进行评估。如果说“形成性评估”不那么容易理解，那用“质量控制”一词解释是不是会通俗很多？所以形成性评估本身就是一个持续的过程，从它评估的内容看形成性评估开始于“探索发现”，贯穿于“设计开发”，有时甚至在“学习应用”的早起阶段也会进行形成性评估。比如：在运用了“N+1”的学习模式为需要学习和强化的行为进行课程开发之后，我们第一步做的并不是马上转训给内部培训师或教授给学员，而是邀请组织内部涉及课程内容的相关工作关键人员进行试听，并在试听后对课程的形式、内容、效果等进行评估，根据评估意见对课程进行改善后再转训或教授。这样的评估改善动作很大程度上确保了所开发课程内容的准确性和实用性，也是多一次专家参与，集思广益的过程。第二片叶子——总结性评估总结性评估是对干预措施和方案实施后的效果进行的评估，是对培训或实施后，员工的即时行为、知识、技能、态度等进行的评估。总结性评估一般在“学习应用”阶段的后期进行，如果用我们大家熟悉的四级评估做比较的话，总结性评估就是完成第一、二级评估即反应和学习评估。总结性评估被看作是为决策干预措施是否有效而收集和提供信息的重要手段。打个比方来说：我们把干预方案比作菜单，干预措施比作是菜单上的一道道菜，厨师品尝菜的味道就是形成性评估，客人品尝菜的味道就是总结性评估。客人的评价也直接反映了厨师的水平，决定了这道菜是否应该继续保留在菜单上。第三片叶子——确证性评估确证性评估是为确定或证实在项目结束的一段时间后是否具有可持续的效果而进行的评估，通常被安排在“学习应用”后的6-12个月中，确证性评估主要收集、调查和分析分析培训或项目结束后这一段时间内效果、效率、影响和价值，以确保长期效果的达成。在C公司生产部门一线经理人的团队绩效提升项目中，绩效改进顾问找到了考察指标影响因素，以及影响因素和指标间的联动性和可验证行。项目完成6个月后，团队绩效记录的每项衡量指标都得到了提升，