案例五--山东新华实业集团公司全面预算管理专用课件.pptVIP

案例五 山东新华实业集团公司全面预算管理 一、教学目的与要求　　通过本案例的学习，掌握全面预算管理在现代企业管理中的地位、概念和内容体系，预算的组织程序、机构设置和控制要点，了解推行全面预算管理的基本条件。 二、本案例财务理论 1.全面预算管理在现代企业管理中的地位、概念和内容体系。 2.预算的组织程序、机构设置和控制要点。 3.推行全面预算管理的基本条件。 三、考核要求 （一）结合案例重点掌握： 全面预算管理制度的内容（总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励、附则）。 （二）一般掌握-政策背景 国家经贸委《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》要求建立全面预算管理制度内容。 2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》 预算管理是我国现代企业管理中的一个热点问题 2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》明确提出了企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月10日财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政法规的颁布，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。 随着现代企业制度的发展和完善，全面预算管理模式以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成企业治理的一项重要的制度安排和途径。 “预算委员会”的设立　　不少公司把董事会下设立“预算委员会”作为完善公司治理的内容之一。董事会下一般设立有“投资委员会”、“审计委员会”和“预算委员会”。还有“薪酬委员会”、“业绩评价委员会”等。 四、案例内容 （一） 基本情况 山东新华集团自1988年开始探索、施行预算管理模式,当年实现利税240万元,比1987年增长了60%。1989年,企业开始全面推行利润预算管理模式,当年实现利税550万元,比1988年又翻了一番。在以后的管理实践中,新华集团一面优化措施,加大力度,推行和完善利润预算管理制度;一面不断总结利润预算管理模式的运行经验,并从管理学角度进行深入探讨,将其上升到理论的高度。经过10多年的不断探索,归纳并总结出了一套适合我国国情的企业利润预算管理模式。随着利润预算管理模式的推行,集团的经济效益一直保持稳定的增长,销售收入、利税连年平均以34%、40%的幅度稳步递增。 本公司的全面预算管理以实现或超额实现目标利润为管理的最终目的。在目标利润的引导下，各分厂、部门都要围绕目标利润的实现进行经济活动。 山东新华实业集团是一家拥有纺织、热电、化纤、房地产等多种产业的大型企业。1996年10月成立，1998年实行股份制改造，2000年在全国民营企业500强中位居第249位。 集团公司素以管理先进、科学而著称，并在管理实践中完善出一套“以目标利润为导向的企业预算管理”模式。 由6个职能部门、6个分厂组建企业集团后，为保障全面预算管理模式的良好运行，集团公司还设立了预算管理委员会、改善提案委员会、物价委员会。 集团公司总部作为公司的投资管理中心，下设分厂为二级法人企业，是集团公司的利润中心，各车间、部门为成本、费用中心。 （二）山东新华集团预算制度的内容 该集团的预算制度是完整的。该集团的预算制度的内容包括：总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励和附则。预算在很多公司尽管也叫预算，但是确实没有发挥预算应有的效率，其中，一个很重要的原因就是，这些公司仅仅把预算定位于预算编制。 （三）山东新华集团预算组织机构 全面预算管理委员会、预算部、预算责任网络。该集团在预算组织机构方面是在董事会下面设立全面预算管理委员会。从而，体现出预算的权威性和预算的决策性。该集团在预算组织方面有三个部分。 第一，它有预算管理委员会。 第二，它有预算部。它的预算部相当于行政职能机构，是完成预算的办事机构。处理日常性的工作和操作层面的事物。 第三，它有预算责任网络。预算的组织一定要是全方位、全员、全过程的。它必须体现出，投资中心应该做什么预算，利润中心应该做什么预算，成本中心应该做什么预算，费用中心应该做什么预算。在本案例中这些都很明确、清晰。每一个层面、每一个责任中心都有自己的预算，形成集团的预算体系。在预算组织的安排方面，新华集团非常有特色。 （四）山东新华集团预算体系 1.目标利润； 2.销售预算；