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第三章 企业资源和能力分析 第一节 企业资源和战略能力分析概述 企业是多种资源、能力及竞争力的混合体，这些资源、能力及竞争力能为企业创造一种独特的市场地位。 企业的资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和，包括有形资源和无形资源。(不求拥有） 能力是企业配置资源的效率，是整合企业资源并使其价值不断提升的技能。 核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。（带来竞争优势那部分） 一、企业资源分析 （一）资源评估（企业可得资源的数量和质量分析） 有形资源：可见的、可量化的资产 实物资源 人力资源 财务资源：自有资金和融资能力 组织资源：企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统 无形资源：根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨别和量化的资产。 技术资源：专利、专有技术、商标、版权等 商誉 ：客户声誉、品牌、企业形象等 资源评估时的注意点： 资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源（可以是所有权以外的资源，关键是可得） 虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断 注意确认企业发展和资源之间的缺口（资源短板：扩大目前的资源存量，创造新的资源） (二)资源使用与控制分析 资源的使用与控制分析是将企业资源和使用这些资源的战略目标联系起来（基于使用过程，而不是资源本身，用得上才是真的好）。 根据比较对象不同，可以分成以下三种方法： 纵向比较，即将企业的资源和能力状况与以前各年相比从而找出重大的变化。（环比与同比） 横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。 与产业成功关键要素比较。 (三)资源应变力分析 资源应变力分析的目的是要确定一旦战略环境发生变化，企业资源对环境变化的适应程度。（多变环境下，强调应变能力，新能源行业） 分析包括四个方面： 确定企业内部和外部的主要的、不确定性因素 分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源 分析企业相对于这些不确定性因素所需的灵活性 提出针对这些不确定性因素的行动方案 (四)资源平衡分析 资源平衡分析的两种观点P72 对于反映管理水平、受企业可控因素影响较大、重置容易的资源，应通过加强管理来逐步降低甚至取消资源余量（制造行业最大的问题之一：库存） 对于受企业不可控因素影响较大、重置困难的资源应保持合理的资源余量，以应付环境变化（高级人才） 资源平衡分析的4个方面 1、业务平衡分析（重点业务与次要业务，主业和副业） 2、现金平衡分析（防止资金链断裂） 3、高级管理者资源平衡分析 4、战略平衡分析（资源对战略的支撑程度） 资源分析的最终结果：确定资源强势和弱势 资源强势指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源。 资源弱势指的是某种企业缺少或做得不好，使企业在竞争中处于劣势的资源。 依据现代战略学说，一个企业的资源强势是企业的竞争资产，资源弱势则是企业的竞争负债。理想状况是：企业的资源强势或竞争资产大大超过企业资源弱势或竞争负债。 进行企业资源分析的主要目的不是列出企业资源的数量、种类和品质清单，而是分析和判定相对于竞争对手企业的资源强势和资源弱势所在，进而确定形成企业核心竞争力和竞争优势的战略性资源。围绕战略性资源进行持续投入，以增加竞争资产，减少竞争负债，全面提高企业的资源基础。 第二节 企业能力分析 能力是企业配置资源的效率 基本的分析方式： 价值链分析法 价值链分析 (一)价值链分析的基本原理(价值链的定义) 企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为主体活动和支持活动两类，主体活动包括进货物流、生产加工、市场营销、售后服务等；而支持活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础管理等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。（可以这么理解：加价环节）　 企业所创造的价值成本，就能盈利； 企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。 (二)价值活动的构成：　　　　主体活动和支持活动 　　　　　企业基础管理 　　　　　人力资源管理　　　　　利 　　　　　　技术开发 　　　　　　采　　购　　　　　　　　润 　　进货　生产　出货　市场　售后 　　物流　加工　物流　营销　服务 (三)企业价值链与产业价值链 　供应商的　　　　　销售渠道　　顾客的 　价值链　　　　　　的价值链　　价值链 　　　　　　企业的价值链 (四)构造企业价值链 1、为了诊断分析竞争优势，企业要构造自己独特的价值链。 2、根据利用价值链分析的目的以及生产经营的特点，将每一项活动分解。分解的适宜程