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渠道要不要调整（原文发表于《销售与市场》2005年5月下旬刊） A公司是世界建筑材料行业中的一家知名跨国企业，其产品广泛应用于从星级宾馆到普通住宅的装修。在中国共有3个生产基地，产销3大类、20余种产品。这些产品需要组装才可形成最终的产品——吊顶和隔墙。消费者可以购买其单一产品，也可全套购买。当然，为保障最终产品质量、效果及利润，公司更希望系统销售。 A公司的产品进入中国已有8年，销量每年都在快速提高。A（中国）公司一直严格奉行总部制定的“三不”政策（不直销、不赊账、重点城市不设总代理），A公司在工厂所在地S市设有6家一级经销商，公司制定有一视同仁的销量返利政策，每月底兑现。 舒雨是S市的区域销售经理，负责的区域就在工厂周围地市，靠着地理优势和个人勤奋，各种产品的销售增长在公司6个销售部中一直排名第一，而在工厂所在地S市，更是杀得竞争对手片甲不留。 由于舒雨的有意扶植，加上经销商自身的努力，经销商王老板用两年时间成了S市排名第一的大户（舒雨为此还背上了与经销商结成利益联盟的黑锅），占全S市A产品总销量的1/3。销量大获得的返利也大，在价格上也就有优势。于是王老板在S市顺利发展了10家分销商，王老板只需坐在家里跟分销商做做订单，银子就流进了腰包。 不过，舒服的日子只过了一年。从1999年开始，另外五家经销商突然开窍，把各自的小订单合在一起由某个经销商向A公司下单，最后均分返利。他们轮流坐庄，也获得了与王老板同样低的价格。 这种状况让舒雨喜忧参半：A产品的销量快速增加了，几乎所有的竞争对手都被打出了S市；但是由于经销商竞相杀价，A产品的利润率一直在下降。 王老板从1999年年底就强烈呼吁舒雨实行总代理制，否则利润太低难以维系销售。其他5家经销商也叫苦不迭，“卖A的产品中看不中用”。大经销商王老板今年终于发出了最后通牒，若A公司不改变政策，将不再销售A产品。 最近几天，公司就要召开2005年销售经理全体会议。是严格奉行总部制定的“三不”政策，继续采用现在的多家经销制？还是突破总部“三不”政策，满足经销大户王老板的要求，实行总代理制？或者考虑由A公司与各零售终端甚至与最终用户直接打交道？还是可以考虑多渠道并举？舒雨准备把这个问题拿到销售经理会议上与其他区域经理、销售总监、老外总经理共同讨论。 请：（1）提出你的主张，并阐述理由；（2）就你的主张提供一些建设性的建议和可行性的方案。 ????有人主张维持现状。理由是：第一，名牌产品利润趋近于零是正常现象；第二，A产品主要依靠各建材市场的个体经营户进行销售，难以形成统一的市场价格，多级分销不现实；第三，竞争对手进不来，经销商别无选择，抱怨归抱怨，最终还是要卖A产品。 ????有人主张实行总代理制。理由是：第一，A的市场优势只是暂时的，如果利润率继续降低，必然导致一部分经销商大力推销二线品牌；第二，加强对分销和零售价格监控，可形成一个大家获利的价格体系；第三，至少总代理会对A公司忠心不二。但是，这个主张与“三不”政策明显抵触，因此未被公司采纳。 ????也有人主张改良。方案是：选择两三个有潜力的经销商，将某种或数种产品的总经销权分别交给他们，这样经销商都会有一种或几种产品的总经销权，从而获利。但是，高利润产品的销售量毕竟不大，经销商们不感兴趣，这个主张最终被搁置。 ????还有人主张双品牌战略，但立即就被总经理否决了。 原来的操作暴露出了什么问题？ 　　1.总公司销售管理体系设计漏洞与管理滞后问题 　　案例中描述到：在长达一年的时间里，“五个经销商经常把他们各自的小订单合在一起由某一经销商向A公司下单，再均分从A公司获得的返利，这样一来，他们轮流坐庄，也获得了与王老板和其分销商同样的价格”。这是一种在营销活动中常见的串单现象。由此可以看出该公司在营销模式及销售管理体系、制度的设计中存在着明显的失误和漏洞，体系设计者当初应该预估到类似体系或模式带来的风险和隐患问题，并设计出相应的应对措施。任何体系和模式都不是完美无缺的，所以再好的销售模式都必须要有良好的市场监管、执行体系与措施。然而在长达一年的时间里，该公司的中高层营销领导却没有发现经销商的串单问题，甚至连区域经理也是在漏子已经无力再掩盖时才开始上报，由此也可以看出这家外企的市场管理滞后的问题。最起码没有一个市场信息反馈管理机制，市场反应力比较弱。 　　2、区域经理销售观念问题——饮鸠止渴 　　从这个案例中还可以看出，区域经理的销售观念存在着明显的杀鸡取卵、饮鸠止渴的不良问题。当然这有可能与总公司的销售人员考核管理制度与导向有关。在总公司的某些销售考核导向下，销售人员很容易患“短视”病，被眼前暂时的销量业绩和收入提成所诱惑，有的销售人员是“看懂了”的“糊涂”，有的销售人员是“看不懂”的“糊涂