企业管理专题培训教材生产计划与进度控制.docVIP

企业管理专题培训教材 （V3.0版） 专业 严谨 高效 诚信 生产管理概论 在组织里,最高主管当然是指挥中心.面在厂内生产运作过程中,生产管理部门(或称生管)显然扮演的角色就是”生产指挥中心”或”运作枢纽”.中小企业因为生产管理经验不足和或认识不足,生管部门的附属单位.在生产管理不善的工厂内,经常会发生. 经常停工待料,甚至三天打鱼,两天晒网. 无休止的加班,人变成了生产机器. 前后工序的半成品或材料不衔接. 半成品堆积如山. 生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达成率低,生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消. 紧急订单很多,生产计划无法执行. 交货经常迟延,影响公司信誉. 生产紊乱,品质跟随着失控,返工重做. 材料、零件或产品积压过多,造成企业资金调度困难. 以上乱象就是意味着生产缺乏“秩序”与“纪律”,就像人一样,要有秩序就得有一套既科学又切实际的生产管理制度,只有这样才能消除生产中发生的乱象. 生产管理制度,基本上的做法:生管部门先与营业部门协调好销售计划(出货计划),依此销售计划做基础,制订生产计划,生产工厂再依据此“生产计划”进行物料、人力、设备及场所的先期准备（计划），并依计划做生产排程，再依排程做进度控制。 建立良好的生产管理应： 制订完善的生产管理运作系统。（表1） 制订短、中、长期的销售计划。 自身的产品能事前建成立分析资料。 生产前做好完善的生产计划。 配合良好的物料控。 生产中做好进度控制与及时的调整。 表1： 生产工厂生产运作系统（订单生产型） 流程 ③ ⑤ ⑥ ⑧ ① ② ④ ⑦ ⑨ ⑩ 执行部门 ① 客 户 ② 业 务 ③ 研 发 ④ 物 控 ⑤ 采 购 ⑥ 供料商 ⑦ 生 管 ⑧ 仓 管 ⑨ 生 产 ⑩ 入 库 ⑩ 出 货 工作职掌 ① 下 订 单 ② 接单、开制 单 ③ 设 产 计 品 产 资 品 料 ④ 物 物 料 料 分 申 析 购 ⑤ 物 料 采 购 ⑥ 分 析 评 价 ⑦ 生 产 计 划 ⑧ 物 料 仓 ⑨ 计 程 控 制 ⑩ 成 品 仓 主要控制部门 进度控制（PC） 品质管制（QC） 设计品管理 供料商品管 进料检验 制程检验IPQC品质稽核QA VQC IQC 线上终检FQC 出货检验OQC 工作改善类（IE） 产能负荷分析 产能分析主要针对产品 做哪些产品。 产品的制程。 每个制程的使用机器设备（设备负荷）。 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（个人负荷）。 材料的准备前置时间。 生产线及他仓库需用之场所大小（场所负荷） 一般，着重于人力负荷及机器设备的能力分析。 （一）人力负荷分析步骤 1 、依椐期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量、标准时间，计算出生产该产品所需的人力。 标准时间又称“标准工时”。 标准时间=实质时间X（1+宽裕率） 一般的宽裕可分为： 物的宽裕：作业宽裕（清理作业台、工具不适用）。 人的宽裕：需要宽裕（上洗手间、喝水）。 疲劳宽裕（因工作疲劳降低工作速度）。 宽裕时间 实质时间 宽裕率= X100%或作业率= X100% 实质时间 实际起讫时间 一般宽裕通常的宽裕率为实质时间的18%---24% 例：某生产部次月计划 产品名 项 目 A B C D 合计 标准时 8.84 计划产量 3,500 需要工时 30,940 660,000 假设:工作天为23天,每天的工作时间为8小时(不含加班)