依托渠道开拓公众市场的几点设想.docVIP

依托社会渠道开拓公众市场业务的几点工作设想 一、现状 此次机构调整，西区渠道运营中心除继续承担各项移网指标的完成；社会渠道日常经营管理、支撑等工作职责外。如何围绕着完成公司下达的各项固网业务指标，而对区域内已有及新增驻地网市场的开发，又成为其一项重要的工作职责。 纵观以往对驻地网的开发。无一例外的是：营销、新装、维护一体化的社区化管理模式。其自身“贴近市场前沿，但又营、维工作界面不清”的利弊也各有体现。而此次机构调整的重要目的就是要将营销和维护彻底剥离。可现实的“线路走到哪里，市场就在那里”固网业务发展模式仍是制约社会渠道全面发展固网业务的重要瓶颈。围绕如何解决这一问题，怎样将“社会渠道；网格；装维经理”这三方面的力量加以合理高效的利用成为了我们目前需要迫切解决的重要课题。 二、装维经理；社会渠道；网格经理三者的优劣势分析 （一）、装维经理 装维经理本身的工作特性决定了其在开发客户时占有绝对的先决优势。 优势在于： 1、身处市场一线更有利于接触到潜在用户，了解竞争对手信息。 2、用户最终的装机和维修工作都要由其独自完成。使得深入用户人心，可信度较高。 3、各社区线路的熟悉程度，使得其在发展用户时游刃有余。 劣势在于： 1、由于这部分人员身份的特殊性，造成无企业归属感；对既得利益较为看重。倒单；买单现象严重（这正是我们看中的）。 2、重装维，轻发展的工作性质决定了其对产品政策的不熟悉，主动营销能力不强等弱势。也因此造成对用户进行宣贯时只介绍资费简单，佣金计提较低的资费套餐，获利标准不够最大化。 3、后台支撑力度不够。开机；续费；更改套餐；差错修改等业务办理地点较少（仅有大客户室受理）且怨言载道。 （二）、社会渠道 优势在于： 1、以自己店面及自身销售网络（末梢店面）为中心向外辐射区域，存在大量潜在的目标用户，市场目标明显。 2、商家追逐利润的特性，决定了其在营销上的主动性。 3、网点所具备的营业功能及分布数量决定了办理各项业务的方便性，有别于其他部门及竞争对手。 劣势在于： 1、各社区线路熟悉知晓度几乎为零，无法做到像移网业务的全面受理。发展始终处于被动。 2、渠道人员因固网产品政策及业务受理流程有别于移网业务之处，造成仍无法全面理解和掌握，畏难情绪仍然存在。 3、对于利润渴求较高，利益驱动性较大。 （三）、网格经理 优势在于： 1、对公司各类政策及动向的掌握较前两者要强，有一定的市场开发资源（卡品、促销礼品等）可支配权。 2、分管区域经营工作出现各种状况的有力支撑和解决能力。 3、工作性质决定其具备各方关系的监督和协调的职能。 劣势在于： 人员管理较为松散，应重点依靠任务指标及绩效考核来进行约束。做到奖罚分明。 两网政策及业务能力掌握程度差别较大，厚此薄彼现象普遍存在。造成对固网业务发展的遇难排斥心理。 三、所面临的问题及解决办法 根据以上分析，可直观的反映出以下需要解决的问题。 （一）、三者协调的互惠互利关系如何确立？利益上如何分配？ 在这三者的关系当中，网格经理的作用可谓至关重要，不可或缺。基本可定性为：是整个关系如何能够稳定、协调运行的有力组织者，是构成铁三角关系的重要纽带。手段可利用： 1、整理出区域内小区数量、规模、进线类型、用户规模等驻地网资料。并按照各网格经理所分包的区域进行一一划分，确定其开发责任。 2、以下达固网发展指标的方式，使网格经理提升其对驻地网开发工作的重视程度。前期可采用只奖不罚，有意提升其收入的方式，逐渐引导其就如何发展固网业务与装维经理；社会渠道的接触。使其稳步接受新的工作并提升其积极性。 2、定期组织专门人员对网格经理及社会渠道就固网业务及线路分布知识的培训，使其逐渐改善只掌握移网业务这一尴尬的局面。为将来摆脱线路制约市场做好准备。 3、通过部门与部门之间的协作，主动与公众客户响应中心建立互惠互利的关系。运用支付佣金的形式谋求双方的共同发展。 4、鼓励网格经理与装维经理建立除工作关系外的业务合作关系，真正做到优势互补。 （二）、驻地网开发权的归属？ 已有驻地网资料的获取？ 取得驻地网的开发权就取得了市场的开发先机，这一点至关重要。一个社区的市场能否充分的发展，关键之一要看我们与分管物业的关系是否处理的得当。通常通过物业发展的客户要比依靠自身发展的数量要多，且稳定。这一点至关重要！ 已有驻地网资料的获取，可从公众客响中心原建维中心处获得。（原南阳路建维中心王枫随王春雨调任至淮河路） （三）、社区营销活动，网格及渠道如何建立与用户的接触？ 1、通过渠道与网格经理的协作（更应该培养渠道主动就周边可触及区域的社区开展以自身为主的营销活动）不间断地在目标社区开展现场营销活动，主动加强与用户的直接接触。 2、引导社会渠道，尤其是网格经理与各社区物业的接触，强化相互之间的互惠互利关系。 3、宣传