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家乐福物流信息化建设分析 公司简介 2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场（Hypermarket）概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。 如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。 家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。 二、物流模式 “中国区总部-分区-门店”的三级管理架构，与此管理架构相对应的物流系统相对分散。各门店拥有自己的供应商体系，商品配送模式为分散配送。在出现多次腐败事件以及商品质量问题后，家乐福中国将其管理架构改革为现在的“中国区总部-4大区-10个分区-门店”四级管理架构。此种管理架构下，门店的权力回收，总部权力仍然下放，由4大区主管管理各大区域内的采购体系。调整后的家乐福中国区物流管理模式 。目前家乐福的物流体系是，所有货品由供货商直接送达店面，这种方式虽然灵活，但影响了供货速度，也加重了供货商的负担。由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。而家乐福中国区正酝酿建立东北区、华东区、西南区、华南区、华中区五大区域性物流配送中心，以后供应商只要将货物运送至物流中心，各分店商品的配送统一由物流中心来实现。 如图所示为家乐福中国的物流配送系统： 一、直供配送体系： 　　作为大卖场模式的首推者，灵活和适应一直被视为家乐福成功改变中国人购物习惯的法宝。同在北京市区，其双井店和中关村店在商品组合和店内布局就截然不同。这种因地制宜的办法，让其自营店的步速和盈利情况均走在行业前列。 　　从进入中国市场至今，与地方采购和店长负责制相辅相成的门店直送，一直是家乐福因地制宜管理模式的成功体现。 　　店长的钦点让家乐福许多货架上充盈着本地的产品。加上所开门店位置多位于大中型城市，这让门店直送方式有了很强的操作性。家乐福不用多费心思经营物流，只需让供应商们接上它的订单生成系统，再顺手给个deadline（送货的最后期限），一切就告万事大吉。 小批量，多频次的订货原则，保证家乐福可以尽量减少门店库存。而使用时段限制，过期则不收货的残酷手段，来保证供应商的准时到货率，在中国也被认为是简明有效的。近乎于零的物流费用和基本合格的配送质量，曾让家乐福人颇感自豪。 　　真正伤脑筋的是供应商们，本来利润就不高，面对家乐福在物流上的不作为，还得自己挖空心思节约成本。目前，家乐福的商品配送分几种情况，大部分情况是通过第三方物流实现的，费用由供应商承担。以北京地区为例，给家乐福做配送的主要有上海成协，朝百批发，大荣物流等几家公司。有一小部分品牌，包括可口可乐、宝洁和百事可乐等大公司以及一些生鲜食品等都具有直送的能力。 看家乐福收货挺有意思：门店后排列着大中小型面包车、厢式货车，形状各异、大小不一。司机操着不同口音聊着天，谈论着收货制度的严格和同验货人员的关系。最常听到的话是：“咱们厂三四天的量拉来都不见得有一个整车，太浪费了！”很明显，这个市场需要整合者。 二、损失自己 满意客户： 家乐福对顾客的重视，体现在四个字：高度回转，建立在为顾客提供一次购足、货品新鲜和免费停车（有上千平米的地下停车场）上，顾客是家乐福真正的国王。然而，在宽松的购物环境与失窃这对许多商家都难以解决的矛盾中，家乐福选择了加速电子监控队伍培训这条路，避免顾客触及监视的目光而产生反感，同时降低不应有的损失。在各大商场都能做到的售后服务方面，家乐福有何特别的呢？在顾客的过失性退货面前，家乐福宁愿牺牲自己的利益。顾客的失望，可能会给家乐福带来更大的损失。 　　另外，家乐福的顾客管理系统的分析功能，主要依据电子设备记录消费者进入超市后的购物轨迹，以及在货架前驻留的时间，结合顾客最终购买的货品来综合分析商品的销售情况，从而指导店铺的安排、促销等行为。 　　所有的这些，使得家乐福在顾客管理方面优于中国的其他超市，为其保持大而稳定的销量。 三、供应链建设空间很大 　　目前国际大型零售集团如沃尔玛、家乐福都建有强大的供应链管理平台。国际著名的战略管理公司罗兰贝格管理咨询公司目前的一份调查资料表明：从战略角度看，中国本土零售企业要