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建设工程施工进度管理及质量管理措施 　　摘要：建筑工程项目施工进度管理就是为了按期完成项目的目标工期的一系列管理控制活动，其中最重要的则是施工工期的管理和控制，本文对目前施工项目进度控制及质量管理中存在的问题做出了分析并提出一些意见与建议。 　　关键词：建设工程；工程管理；工期控制；进度管理；质量控制 　　1施工进度管理的地位与作用 　　对建设项目经济效益的关键优势是保证在合同规定的时间内高质量的完成项目。影响项目的进度延迟的因素有下面几点： 　　⑴会带来资金利息的损失；⑵施工管理及工程相关费用会大幅度增加；⑶造成资金周转不畅，损失其他投资机会。 　　建设项目工程中三大管理目标主要是：进度控制、质量管理、投资管理，这是相互影响、相互制约的关系。正常情况下，工程质量是根本，是保证其他目标实现的基础，为建立项目投资条件。建设项目工程必须严把质量关，严格按照施工要求进行材料检验，重视项目的复核工作，才能确保不返工，保证了施工进度，减少不必要的投资支出。 　　从施工企业的角度出发，以加快工程施工进度，提前完成了可以降低项目管理成本，使公司利益最大化。项目管理就是处理好与项目的进度，质量和投资之间的关系，既施工进度快，而且节省投资，施工质量好。 　　2工程进度管理中存在的问题 　　2.1 未对进度计划引起重视 　　在我国的工程建设施工过程中，许多施工单位只是将进度计划作为一种形式，而未引起足够的重视。对于小的工程项目或许没有详尽的施工进度计划不会产生太大的影响，凭借管理者的经验也能够在规定工期内完成。 　　但是对于大型的工程项目，因为其具有工期长、施工环节多、可能出现的意外情况也多等特点，施工企业再想要单凭经验就向上级企业、甲方、监理、行政主管部门表明施工进度计划就显得很困难，同时也达不到对资源和进度的优化以及效益的最大化要求。 　　2.2 现场施工未按照施工进度计划安排 　　造成现场施工管理人员未按照施工进度计划安排施工的原因大致有施工管理人员对施工进度计划的认识还不够，或者是由于进度计划编制水平过低从而达不到指导现场施工的效果。另外，也有可能是现场的管理人员业务素质不够高，按照个人的喜好和经验来开展施工安排而不愿意接受施工进度计划的安排。这些做法都是不妥的，现场管理人员必须严格按照施工进度计划安排来开展现场的工作，以确保工程建设顺利地进行。 　　2.3 进度管理脱离成本管理 　　许多项目管理者缺乏对进度管理的最基本的认识，一味地加大资源和生产资料的投入，而忽略了对资源进行科学合理的组合和优化，导致了资源的浪费，虽然进度上可能有所加快，但总体上管理的成本和生产的成本都上升了，忽略了企业利益的最大化。 　　3 进度管理的基本原理 　　3.1 动弹性控制原理 　　动弹性控制原理实际上是动态控制原理与弹性控制原理一个结合，这是由施工项目进度控制自身就是一个动态控制、弹性管理和循环进行相结合过程所决定。当实际进度与编制计划进度一致时，控制目标就得以实现；但是若在各种外界因素干扰下，使得实际进度与计划进度不一致了，这就需要分析原因后采取相应措施，然后调整原计划，使其与现场实际相吻合，现场施工再继续按照计划进度进行。 　　当再次遇到新干扰因素时又将产生新不一致，施工进度计划仍需要按照上述方法来进行弹性控制，所以说施工进度计划控制是一个动弹性控制过程。此外，在编制施工进度计划时，尚应留有余地，以保证进度控制灵活性。 　　3.2 系统原理 　　对施工项目进行系统性控制是施工项目计划编制目。在编制施工项目进度计划时，总控性计划是首先需要被编制出来，在施工项目总进度计划基础上再细化为季度、月、周计划，对于一些大型项目，还需要细化至日计划，进度控制网络系统就是由这些细化施工进度计划组成。 　　进度计划细化也是对进度计划控制目标进行分解，通过对整个进度计划逐层分解和细化，实现了对施工项目整体进度目标控制和对施工现场施工任务、劳动力及材料统筹工作。 　　项目施工进度计划控制责任体系和实施体系应该由施工项目各级管理人员组成，不同施工内容分别对应于不同层次责任和对施工项目进度控制责任。比如说项目经理应该统筹安排项目进度，明确各部门进度管理责任以及确定进度控制目标，因为项目经理是施工项目进度管理第一责任人；而生产经理就是作为一个管理者来实施进度管理目标和指导现场管理人员以及作业班组实现进度管理目标；工长及施工员就是进度管理实施者，他们负责进行作业面、施工任务和材料以及劳动力安排。 　　要想确保项目进度管理目标实现，一个可靠进度检查控制系统也是必不可少。不同职能层面具有不同责任和义务，各部门和管理人员之间又要分工协作来共同组成纵横连接的进度管理检查体系。必要时还可建立相关的激励制度来更好地实现计划进度控制目标的实