创新者的两难.pptVIP

創新者的兩難 The Innovator’s Dilemma Context 作者簡介 持續成長的難題 失敗的架構 Case study 突破性創新原則 管理突破性科技 Q A 作者簡介 克里斯汀生 Christense 哈佛商學院知名教授，以其在科技創新與創新管理的傑出研究，享有「創新大師」的封號。在進入哈佛之前，曾擔任CPS公司的董事長兼總裁，也曾出任雷根政府時代的白宮研究員，亦曾任職於波士頓管理顧問公司。他的著作榮獲威廉?亞伯那齊獎、紐康門協會最佳商業史研究報告獎、一九九五年麥肯錫獎。其中《創新的兩難》，獲得一九九七年金融時報全球商業書籍獎。 持續成長的難題 為什麼市場領導公司常常在面對新的商機或是新的科技崛起時, 會一厥不振? Xeror(全錄)忽略桌上型印表機的快速成長機會, 雖然他曾是高印量與高速影印機的主導地位 Digital開創了迷你電腦市場, 卻忽略桌上型市場的崛起 SONY曾是CRT TV 隨身聽的霸主, 卻將LCD TV與MP3的新興市場讓給了Samsung Apple. IBM曾是個人電腦的創造者, 也不得不退出這市場 聽從客戶與市場一定是對的嗎? 本書作者(Christense)認為，這些頂尖企業馬失前蹄的最重要原因是因為這些企業努力的傾聽客戶心聲；不斷地研發新科技以提供更多、更好的產品給客戶；他們深入地研究市場趨勢、有系統地分配資源給予可以創造最大利潤的創新計畫。也因為如此，他們失去了領導地位。 「失敗架構」 「失敗架構」建立在三個基礎之上： 延續性科技(sustaining technologies)與突破性科技(disruptive technologies)在策略面上具有不同的重要性。 科技的發展速度常會超越市場所需，但發展出新科技的公司未必會選擇投入新市場，因為，舊的市場、客戶以及產品，在短時間內仍具有較高財務優勢。 成功企業的客戶與財務結構嚴重扭曲了那些對他們而言極具吸引力的投資計畫。 「失敗架構」 多數新科技主要是為了改善現有產品的性能，這類科技被稱為延續性科技。所有延續性科技的共通點是改善既有產品的性能，這些性能是主要市場的主流客戶最為重視的。所有產業的科技變革在特性上都有延續性。本書的一項重要發現在於，即使是最激進而困難的延續性科技，也很少會導致企業的衰退。然而，有時候，突破性科技的出現，反而削弱了原有產品。但，正是此種突破性科技造成企業的衰敗，因為，企業不曉得如何面對手上的新玩具。 「失敗架構」 但是，企業未必會投資突破性科技，因為對於企業來說，這種投資在財務上是不明智的決策。理由有三： 第一，突破性產品較為簡易和便宜，因此獲利較低。 第二，突破性科技必須首先在新興市場或較不重要的市場中商業化，換句話說，市場潛力有限。 第三，領導企業的獲利貢獻度最高的客戶不需要，也無法使用突破性科技所製造的產品。 總而言之，突破性科技只能受到市場上獲利貢獻度最低的客戶所接受。因此強調客戶優先以及提供獲利最高的產品的企業，通常不會投資於突破性科技，待他們發現有必要時，為時已晚。 新讀寫頭科技對於紀錄密度提升軌道的影響 延續性科技(sustaining technologies)的變革 硬碟容量需求與容量供給的交叉軌道線 新近企業在突破性科技的領導地位 創新者為何面臨兩難？ 當突破性科技(disruptive technologies)出現時，不論選擇積極擁抱或消極逃避，面對的都是巨大的風險，擁抱的背後是個茫茫然的未來，而逃避卻可能帶來為時已晚的悔恨。這是一本介紹當新科技巨大的變動產生時，企業經營者該如何應對？ 「突破性創新原則」(principles of disruptive innovation) 作者將硬碟的演進過程當作案例研究，從中整理出企業面對突破性科技的幾個原則，並且預言，如果經理人能夠理解與運用這些力量，就可以成功地應付突破科技的變革。這些原則包括： 公司不應依據客戶或股東的意見分配資源、 小眾市場無法解決大型企業的成長需求、 不存在的市場無法分析、 市場需求與科技供應之間的落差。 在突破性變革中, 一次又一次的絆倒 從作者研究磁碟製造業的發展史中可以看出，既有的企業可以平安度過一次又一次的延續性科技變革，但是卻在更為單純的突破性變革中一次又一次的絆倒。 經理人以為他們控制了企業內部的資源流向，但事實上是客戶與投資人決定了資金投入方式，如果企業的投資模式無法滿足客戶與投資者的需求就無法生存。因此績效最佳的企業都非常重視客戶以及投資者的需求，他們有一套完善的體系藉以扼殺客戶不喜歡的想法。企業也因此無法將資源投入突破性科技上。但是當突破性科技出現時，已經是回天乏術了。 管理突破性科技 成立專責機構 組織規模需符合市場規模 發現新興市場 性能供給與市場需求 Q