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波士顿咨询公司：中国企业的海外收购 波士顿咨询公司最近公布2005年度机构研究报告《向世界舞台迈进：中国企业的对外并购》。报告谈到了以下研究结果：1986年以来，中国掀起过四次对外收购的热潮。第四次热潮主要从2001年年底中国入世后开始显著增长。这次热潮中，技术和通信行业、能源和矿业，表现得尤为积极。而现在正处于第四次并购热潮的顶点。 □ 潮头的挑战 研究表明：中国在世界并购舞台上仍然是一个很小的角色。中国占据了全球快速发展经济的30%，但只占据所有来自这些国家的对外并购案的11%。对外并购持续强劲增长的最大障碍，也许就是中国企业目前是否有能力进行大规模跨国界的合并。中国企业在收购和整合国外公司时往往会遇到这样一些挑战： 1.缺乏一个清晰的全球化战略，包括对自己并购角色的认识。当机会出现时，他们只能被动应对，并且充满了机会主义色彩。 2.对于目标所在市场的消费者、竞争对手、分销渠道结构和政策环境，他们很少有深刻的认识。 3.他们已有的发展还尚未形成富有经验的并购能力，例如：谈判经验、对目标的评价，以及并购之后如何整合等等。 4.他们必须克服文化障碍，这永远是管理层最大的任务之一。对于中西方的区别，需要收购者有更高的敏感度、决心和灵活反应能力。 5.他们所进行的交易极富挑战性，目标企业可能处于亏损状态甚至已经破产。 6.要在不同的市场中管理一系列业务，中国企业相对缺乏经验。在信息系统、管理层结构、管理技巧、公司治理过程等各个方面，中国企业与全球大公司还存在相当距离。 7.收购的最大价值往往来自实现协同效应，而中国企业从中得到的收益相对较少。他们很少拥有最佳运营模式，也很难从收购目标那里直接借鉴吸收这方面的经验。他们不善于撤销联合运营中的重复部门和流程。 此外，从最近几次尝试中能够看到，中国收购者与他们的西方竞争者相比，要赢得国际接管战役，将更为困难。其潜在的原因往往是政治。很多西方人对此还没有做好准备，例如：将他们国家的自然资源让给一个来自不同社会制度国家的公司。很多西方人还担心，如果收购者是低成本的中国企业而非西方企业，那么原企业员工被解雇的可能性将更大。 然而事实上，与来自其它国家的收购者相比，中国企业缩减工作机会的可能性更小，因为他们与西方竞争对手的生产重叠度往往较少。另外，和西方收购者相比，销售网络和研发力量对中国企业而言，具有更大的价值。 □ 回避整合的成功 虽然有以上诸多问题，但结果仍然令人惊讶：中国的对外收购有着不同寻常的优异表现，即大多数交易在对外宣告后的第一年内就创造了价值。而同处这样的阶段，绝大部分的国际交易往往会破坏价值。另一个与国际惯例有巨大差异的是：中国投资者对整合和管理能力要求高的收购目标，一般持怀疑态度。而注重战略投资或着眼于资产或资源的收购。 “战略投资”，是进行得最为顺利的。这类交易中，收购者只购买少部分股权，国外所有者仍然控制整个企业的运作。但收购者的股价在收购结束后的一年内几乎飞速增长了30%。在“完全收购”这类交易中，中国收购者购买了目标企业100%的股权，但第一年里几乎都会出现亏损。 □ 选择“合作伙伴”！ 除了这些典型的结构外，中国还出现了第三种交易类型：“（临时）合作伙伴”。 合作伙伴这种方式的合理性至少有四个方面：首先，能够帮助那些以获得控制权为终极目标的收购者平稳实现大规模交易的整合。其次，有时候收购目标的资产需要从卖方的运作中剥离，因此不可能进行非常迅速的收购。再次，收购目标可能是希望保留卖方一些最具吸引力的资产——知识产权，例如：品牌、专利，或者联合使用某些运营环节如销售渠道——卖方则通过向收购者收取费用而提供给他们。最后，收购者对于卖方而言也许是一个极富吸引力的合作伙伴，能够帮助他们进入中国市场，甚至收购者就是一个重要客户。 合作伙伴往往以合资的形式出现，其中收购者通常占有大部分股权，但卖方也能从最终的成功中获利。尤其是当合资企业不能完全独立于卖方时，就需要一些额外的条款来保证联合资产（如销售渠道）的使用，以及专利、品牌等知识产权资产的合理分配。 这些条款，包括合资协议本身，都是有时间限制的。这就为卖方提供了一个过渡阶段之后的退出选择，并保证了交易进程中得到支持。同时，也为卖方提供了一个持续的收入流，使之能分享上涨的潜力并消除了下降的风险。如果能处理好平衡，这样的暂时合作伙伴形式能够建立一个双赢的交易，合作伙伴双方都能从交易中获益。卖方需要保证其得到许可资产的合理使用，例如品牌；收购者则需要保证核心管理层和技术人员的延续性。 早期迹象表明：中国企业如果希望通过并购拓展到海外，合作伙伴将是比较好的形式。 □ 中国企业：海外扩张的要领何在 并购正在日益成为中国企业重要的竞争武器。然而，并购也是一把双刃剑，需要正确把握。中国公司在积极争取通过并购向国际市场扩张时，应当遵循以下建议