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浅析ERP系统在系统集成中的应用 孙金国 何慧锋 摘要：在我国信息化快速发展的形势下，提升系统集成项目管理水平，是众多信息化服务单位提升自我竞争力的关键途径，努力提高系统集成项目管理水平和能力，在一定程度上也是加快我国信息化的应用和发展的必由之路。本文从国内系统集成项目实施过程中，如何运用项目管理的方式、运用PMBOK理论体系、运用理论联系实际以及运用ERP系统，为系统集成项目成功实施提供规范化、精细化、流程化的管理手段和方式方法。 关键词：系统集成、项目管理、PMBOK、企业ERP系统 一、项目管理模式，是系统集成实施成功的保障 所谓系统集成（SI，System Integration），就是通过结构化的综合布线系统和计算机网络技术，将各个分离的设备(如个人电脑)、功能和信息等集成到相互关联的、统一和协调的系统之中，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理。系统集成具有以下独特特征：1、以满足用户需求为目的；2、使用先进、可靠、稳定、经济的技术和产品；3、通过对用户需求理解、分解、设计、开发和调试等过程；4、运用技术、管理和商务等手段和方式。 美国Standish Group机构每年对全球系统集成项目的相关调查数据表明：只有16%的项目实现其目标，50%的项目需要补救，34%的项目彻底失败。数据说明，大多数系统集成项目的存在以下四个方面的问题：1、组织方面出现问题；2、对需求缺乏控制；3、缺乏计划和控制；4、项目执行与项目估算方面出现的问题。这些问题，直观地反映在系统集成项目实施中，必须采用正确的项目管理方式和手段，克服在系统集成中的管理的不科学和不严谨。 目前，我国众多信息服务单位，看到系统集成的发展前景，将拓展系统集成业务，作为发挥企业自身技术优势，提升企业竞争力的最佳途径，积极参与系统集成项目的实施。但许多系统集成公司在项目实施过程中，经常碰到用户需求不明确、要求反复频繁变化、实施进度无法控制等问题。项目实施很难让用户方满意，往往是运用各种商务手段，才最后验收通过，给项目实施带来了很大的风险和危机。 由于系统集成项目具有软、硬件和网络、数据高度集成，客户需求复杂多变，时效性和独特性并存等特点，正确认识项目的概念、特征和内容，采用项目经理负责制的项目管理方式，是系统集成项目成功实施的保障。 二、PMBOK体系，是项目管理的科学方法和理论基础 项目经理负责制的项目管理，在国内，系统集成项目实施中已推行多年，然而项目经理负责制，只是停留在名称、证书和管理体制上，如何正确履行项目管理责职，明确干什么、怎么干、干对吗？真正发挥项目管理对系统集成项目成功实施的作用，是国内项目经理亟待解决的问题。 上世纪八十年代，美国项目管理协会（PMI）经过多次修正和完善，在1996年发布的《项目管理知识体系指南》（以下简称PMBOK体系），是美国项目管理的国家标准，也是当今项目管理知识与实践领域的事实上的世界标准。PMBOK体系科学、系统地归纳了项目管理的5个过程组、9大知识领域和44个过程，为我们正确开展项目管理提供了理论基础和科学方法。（见图1） 图1、PMBOK体系 在这个知识体系指南中，把项目管理划分为启动、计划、执行、监控与收尾 5个过程组，整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购9个知识领域，每个知识领域又包含了若干个过程，组合在一起形成了一套完整的、科学的、贯穿于项目整个生命周期的理论体系。 通过对PMBOK体系的学习和领会，分析我们在系统集成项目中碰到的问题，不仅让我们看到问题症结所在，更找到了解决问题的方法和手段，尤其是预防和避免问题发生和风险给项目带来的损害。为此，我们真正体会到，PMBOK体系是项目管理的科学方法和理论基础，我们找到了成功实施系统集成项目管理的金钥匙。 三、运用理论联系实际，是系统集成项目解决问题的最佳方式 我们在实施系统集成项目中时，会碰到各种各样的情况和问题，有的是技术上的，有的是硬件上的，更多的是管理上的。有了PMBOK体系，我们可以运用其中的项目管理知识和方法来解决实际相关问题。 比如： 1、对客户的需求不明确的问题。在项目的初期，系统集成企业就要重视客户的调研和需求分析，重视和客户的沟通，对用户的业务活动进行分析，明确在用户的业务环境中系统集成项目应该做什么。我们项目设计和开发人员不是用户问题领域的专家，不熟悉用户的业务活动和业务环境；而用户也不熟悉系统集成项目研发和实施的流程。对于系统集成项目的实施，在项目的整体管理过程中，通过明确项目及其相关的产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收的方法，制定一个可以控制的项目范围基线（BASELINE）。用户需求的变化就是项目基