煤矿内部推行全成本市场化管理研究.docVIP

煤矿内部推行全成本市场化管理研究 永煤集团有限责任公司董事会秘书处 常春国 在煤炭企业引入市场机制，推行内部市场化管理，实行目标成本控制，已经被实践证明是一种最有效的管理创新。但是，一些煤矿在推行内部市场化管理中出现了内部市场结算中心与财务部门在结算数据的不一致、消耗的实际用途与事先的投入控制不相符、以战线分工（如：采煤、掘进、机电等）虚拟市场主体的“以权分利”权责不对等、一些区队与其说是结算不如说是瓜分“虚拟市场”主体控制的“收入”、区队成本核算在一定程度上存在真空（如：矿固定费用分摊、出工不出力造成的间接损失等），等等。这些问题的出现，都是因为内部结算中心与财务部门的“双轨制”造成的。原因在于推行市场化管理过程中，一些单位树立了简单的“买卖关系”，没有树立真正的责任成本、连带责任成本意识。怎样才能建立统一的管理平台，从责任成本控制入手，使财务人员直接管理生产过程中的材料消耗、设备消耗、动力消耗、人力投入等，保证单产、单进各项经济指标的优化，实现资金流和物流的闭环控制，是值得我们研究的课题。 笔者认为在煤矿内部推行市场化管理过程中，引入全成本制度，使目标成本管理和全成本管理很好地结合起来，在成本管理的广度、深度、高度和力度上进行改革和创新，构建更科学、合理、实用的以财务成本管理为核心、以内部市场化运作为模式的企业经营管理系统，是解决问题的一个好方法。 一、问题的提出 1、煤炭开采企业成本的特点 （1）生产同煤种的煤炭产品同业成本差异小；（2）直接材料消耗不形成原煤产品，但消耗的辅助生产材料费用约占原煤产品成本的20—25%，可控费用占原煤制造成本的65—70%；（3）煤炭生产过程受煤田地质条件的不确定性影响大,导致材料随机消耗多；（4）井下作业环境的独特复杂性，使煤矿生产配套的环节多，人力资源成本高等。 2、煤炭企业低成本战略决定成本管理理念必须变革 激烈的煤炭市场竞争环境，前所未有地要求企业加强成本管理、实施低成本战略、提升成本管理价值创造的能力。知名企业宝钢提出的“成本是设计出来的、成本是组织出来的、成本是生产出来的”先进成本管理理念表明，在我们煤炭开采企业的项目投资、开拓、掘进、回采、运输、通风、提升、巷修等诸多生产环节中，反映到成本管理上就是“不能只追求局部的成本降低而应是系统的成本降低”，把煤炭产品价值创造的成本管理视角延伸到企业的生产经营的各个环节，使企业每一个部门、每一个员工的成本管理工作都以寻求企业最优成本链为根本，通过横向、纵向一体化管理，追求成本、效益的最佳和谐与长期统一。这是低成本战略的最有效实现形式。 二、煤矿内部全成本管理制度的基本含义和运作思路 1、煤矿内部全成本管理制度的基本含义 全成本管理是指在市场化管理的基础上，由现有的矿（矿长）、战线（分管矿长）、区队（科室）、班组四级核算、三级市场管理模式转变为以矿（矿长或矿长授权的经营矿长、总会计师）、区队（科室）、班组三级核算、二级市场管理模式，以矿为内部利润管理中心，以区队（科室）、班组为成本控制主体，把集团公司下达的各项经济技术指标，全部定性、定量地细化到区队（科室）,区队（科室）再将所承担的指标毫不保留地分解到班组乃至个人，真正实现任务指标就是责任指标，责任指标最终体现到成本指标，成本指标完成的好坏决定矿实现内部利润的多少，决定市场主体单位成员的劳动价值的回报高低。 2、煤矿内部全成本管理制度运作思路 １)确定市场主体，营造成本控制中心。 只有科学确定、界定市场主体，才能彻底分清成本中心的责任。与发包方（如集团公司）比较，发包方（如集团公司）是利润中心，各矿为成本控制中心。但各矿通过节约降耗，计划成本与发包方（集团公司）制定的标准成本比较，要有结余就变成内部利润中心。在此观点下，根据煤矿具体情况，矿与发包方（如集团公司）签订资产经营合同后，自然而然地作为一级市场主体的卖方，矿长或者矿长授权的经营矿长、总会计师就是一级市场主体的卖方代表，对上是成本责任中心，对下是利润控制中心。矿长与区队（科室）签订生产经营承包合同后，各区队（科室）就是一级市场主体的买方，区队（科室）长就是一级市场的买方代表，同样，其对上是成本责任中心，对下是利润控制中心。这就是一级市场的交易双方。二级市场主体既可以由有协作关系的区队（科室）多方组成，也可以由本区队（科室）与其内部班组组成，乃至成本收集的最小单位个人。只有这样，才能在全成本标准下实现利润，才能有效益而言，才能使劳动报酬得以实现。 三方市场主体二级市场构筑可用下图表示： 2、在市场化管理的基础上，运用成本管理系统，提升成本管理的价值创造水平。 1）针对发包方下达的标准成本（或者称目标成本），进行逐项分解、分析，按照专业化管理要求，组织计划、财务、设备、机电、生产、地质、物资等部门专业人员，对历年专业管理数据进行