企业激励机制与激励技巧-toU专用课件.ppt

变动薪酬制 互动与思考 层次 分层分解 描述 项目（产品或服务） 可交付的成果 可交付的子成果 最底层可交付的子成果 工作包 包含的工作总和 主要可交付成果 可交付子成果 最底层可交付的子成果 可识别的工作活动 1 2 3 4 5 工作分解结构的分层分解 ? 工作包 工作包是WBS结构底层是管理所需的最低层次的信息，是项目的最小可控单元。每个工作包都是一个控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包，按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工作表明一个工作包的工期应该不超过10天或一个报告期。如果一个工作包的工期超过10天，就应该在这个工期内设立检查或监视点，也可以说3-5天设立一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长的时间内被发现。 高级主管做些什么才能让员工觉得受到重视 与工作伙伴分享公司的成就 和公司内每一阶层沟通 授权 拿自己打趣：主管地位的人轻松一些，员工就比较容易轻松得起来，工作的乐趣也就相对提高了。 强调员工个人整体的价值 让员工知道你的关心 尊重 尊重 所谓尊重员工，有一大部分是指信任员工会尽力做事，也会正确做完。 最好采用渐进的方式，让员工明了你真的信任他们。 将生命的两大部分合而为一——工作与家庭平衡 同情心就是你的痛苦在我心中。 “对我们的同类所能犯下的最严重罪行，不是恨他们，而是不在乎他们：无情莫过乎如此。” ——萧伯纳 同情心 热情 提供振奋人心的教育训练课程（励志演讲） 鼓励社交、联谊活动 参加社区活动 将每个星期五定为特别日子（绿色日、鬼怪游戏日、热狗日、宝宝相片日、古怪帽子日、连环图画日、漫画日、冰淇淋联谊日、便餐日、“我要当……”日、化妆舞会日……） 成立公司合唱团或乐团 为工作精神规划远景 针对节庆规划特别活动 举办趣味竞赛 选一个公司或部门的吉祥物 每周玩些新花样 １．愿景激励 ２．对称与非对称管理激励 1、如何避免“胃口越来越大”？ 2、如何避免短期行为和相互嫉妒、互相拆台？ 3、。。。 红包？——主观而非业绩、信赖度受损 私交？——用个人感情代替“原则和规则” 惰性如何克服 对策：业绩挂钩 九、中小民营企业激励误区 第二单元：企业激励核心机制解决方案——目标责任制考核 一、企业管理的刀尖——目标与绩效 二、绩效管理的源头——有效目标分解与WBS运用 三、绩效管理与绩效考核 四、目标责任制考核的指导思想与模型 五、绩效考核的实施策略 六、实战演练与辅导 第三单元 问题互动与讨论 引子：激励与薪酬体系设计 如何用钱可以让人的心 最能“闻风而动”？ 讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？ 奖 罚 基本工资——心疼 “意外收获”——不心疼 赌博的故事 赌博的人赢了钱就会去大把大把的把钱乱花掉，因为那是意外之财。 老板的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手上所赢的钱，并不会被其人所珍惜， 相反，罚款——从他应拿的部分中去扣除，却很容易让他心痛。 “奖不如罚”还是“罚不如奖”？ 什么样的工资结构可以让人“关心” 责任工资 基本工资 1500 2000 + - 1800 2500 钱 心 什么叫关心？ 如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”？ “奖不如罚”还是“罚不如奖”？ Y=K*X+B Y=700+0.02X Y=1200+0.03X 出货数量 底薪 １。按件计酬(Piece-rate Pay Plans) ２。利润分享(Profit Sharing Plans) ３。技能基准薪酬(Skill-based Pay Plans) 浮动工资 个人立场 公司立场 底薪 底薪是对一个人劳动时间付出的基本肯定，站在个人的立场，希望底薪越高越好；浮动工资则是在公司立场来说的，为了回避风险，理论上讲,公司总是趋向于薪资是全由绩效决定。 底薪和浮动工资构成上的两种立场 业绩 广义的钱:钱途+前途 一、企业管理的刀尖——目标与绩效 注：相关知识请参照李泽尧主编《企业目标责任制考核方法与实例》一书 绩效管理——为自己工作 开会吵架是怎么回事： 绩效考核是管理者手中的缰绳 1。利益挂钩才有关心 2。利益挂钩才有真正意义上的在乎和争吵 3。适当的“争吵”才能找到平衡点和游戏规则 案例精华：摩托罗拉的观点 企业=产品+服务， 企业管理=人力资源管理， 人力资源管理=绩效管理 注意：是绩效管理（广义），不是绩效考核 泽尧有效管理之执行力模型 企业管理 人力资源管理 绩效管理 1。有效目标分解 2。主导 3。个案突破 4。强势管理 5。危机意识管理 6。愿景管理 目标与绩效 ——资料来源：李泽尧专著《有效管理十八项技能》 执行力=管理技能+领导艺术 什么是绩效 绩效是结果 绩效不是过程 绩效不是态度 绩效不是能力 绩