chapter8策略联盟.pptVIP

內容 8.1 簡介 8.2 策略聯盟的基本架構 8.3 第三方物流 8.4 零售商與供應商之夥伴關係 8.5 配銷商整合 8.2 策略聯盟的定義 二家或以上公司之間風險與報酬互相共享，屬於多方面、目標導向以及長期的一種夥伴關係。 策略聯盟通常可對聯盟的雙方帶來長期的策略利益，共同目標將促使雙方投入比一般性交易活動更多的資源。 策略聯盟的基本架構 加值於產品 與合適公司的的夥伴關係有助於加值現有的產品。例如，若夥伴關係對於物流配送時間有所改善，將對公司特定認知價值的增加有所幫助。 改善市場進入 有利於廣告效果或是新的通路拓展。 強化營運 合適公司之間的聯盟，可以藉由降低系統成本和循環時間來改善營運，並且提升效率。 策略聯盟的基本架構 增加技術的能力 技術分享的夥伴關係可以增加雙方的技術基礎。 提高策略性成長 透過策略聯盟，可跨越一些具有高度市場障礙的成長機會。 加強組織技能 聯盟提供組織一個極佳的互相學習機會，並且以彼此為標竿。 策略聯盟的基本架構 建立財務能力 由於雙方的專業知識可促使雙方的營收增加，同時可刪減重複的活動，藉此降低成本，更可透過風險共攤的方式來限制超出投資。 策略聯盟雖然有諸多優點，但是仍應注意在進行聯盟活動時，企業的核心能力不可因策略聯盟活動而有所刪減而失去優勢。 8.3 第三方物流 何謂第三方物流(3PL)？ 利用外部的公司來執行公司全部或部分的物料管理和產品配銷功能。 3PL通常比傳統的物流供應商關係複雜。 現代的3PL協定，包含長期承諾且通常多種功能或程序管理。 提供3PL服務的公司其大小和形式不一。 有些3PL並不具有資產(如貨車或倉庫），亦稱為第四方物流(4PL)。 這種4PL的方式，其特性在於統合其他的3PL公司，以仲介的方式協調各家3PL廠商達到全面最佳化的目標。 8.3.2 3PL的優、缺點 基本上，3PL為一種策略聯盟的形式，因此和前述之策略聯盟的優缺點相同。優點如下： 專注於核心能力 提供技術彈性 較佳的3PL供應商不斷地更新其資訊科技和設備，以較具成本及較高效率的方式來提供服務。 提供其他彈性 其他彈性諸如3PL提供者提供倉儲空間，使得客戶在運用倉庫的彈性上有所增加。 經理人可將倉儲等的資源以及人力的固定成本轉化為變動成本，作為管理上的彈性。 8.3.2 3PL的優、缺點 重大缺點 控制權的喪失 ：因外包而使得固有控制權的喪失，特別是在外向物流，因為3PL公司的員工可能會與公司的顧客接觸。 如果物流是公司的核心能力之一，那麼將這些活動外包給專業能力不如自己的第三方物流公司是不合理的。 例如：Wal-Mart建立並管理自己的配銷中心，而Caterpillar自行營運自己的零件供應作業。 8.3.3 3PL的議題與需求 知道自己的成本 透過作業基礎成本技術了解自身擴展物流的成本與外包成本的比較。 3PL的顧客導向 3PL關係的價值與提供者是否了解僱用公司需求，並依其特殊要求來提供服務。其次為可靠度，第三為提供者的彈性。 8.3.4 3PL的執行議題 3PL的專業 不同的提供商也都有其所專業的部分，因此在選擇時應該思考所需的專業而仔細考量。 3PL與4PL 具有資產的3PL雖然規模較大、人力資源充沛，並且有龐大的顧客基礎，但是可能傾向於支持自己的部門，較官僚以及有較長的決策週期。 4PL通常可較有彈性且較高的客製化服務，但是其資源較有限，談判力量也較低。 8.3.4 3PL的執行議題 3PL提供者與其服務提供者必須對雇主提供的資料加以保密。 明確的績效衡量標準必須是雙方皆同意的。 應討論關於轉包商的明確準則。 在簽約前應考量仲裁問題。 例外條款應被商議於契約內。 應討論確保達成績效目標的方法。 8.4 零售商與供應商之夥伴關係 零售商與其供應商所形成的策略聯盟正遍及於許多產業。供應商與零售商之間相互合作是有意義的。這些關係被稱為零售商與供應商之夥伴關係(RSP)。 8.4.1 RSP的類型 RSP的類型可從一個連續的觀點來看。 一端是資訊分享，其能幫忙供應商有效率地計畫； 另一端則是委託方案，意即在零售商賣掉商品之前，供應商完全地管理及擁有存貨。 RSP的類型 快速回應(QR)策略 供應商從零售商接收POS資料，並且運用此資料進行生產與存貨活動，同時與零售商所銷售的真實數據同步。 零售商仍然準備個別的訂單，而供應商則利用POS資料來改善其預測與排程，並縮短前置時間。 RSP的類型 持續補貨(continuous replenishment)策略 有時又稱為快速補貨(rapid replenishment)，供應商接收POS資料，並使用這些資料來準備先前已約定之間隔時期的出貨事宜，以維持特定的存貨水準。 只要能達到服務水準，供應商可能逐漸減少零售店或配銷中