管理变革之品质技术控制篇.docVIP

管理变革之品质技术控制篇 作为拥有多项专利和专有技术，且是行业龙头的XG，在品质控制和技术管理方面却异常薄弱，没有明确的岗位职责、清晰的作业流程和标准，更谈不上市场调研、新产品立项、开发以及新产品试制，大家都是凭着多年的工作经验进行管理和生产作业。品质部和技术部在企业没有权威，甚至出现车间主任私自调整工艺路线和修改零部件进行生产装配，自主决定可否出货的现象。为提高技术部和品质部的权威，提高产品品质，降低制造成本，项目组老师从进入XG以来，重点在以下几个方面进行了改善。 第一战? 人人有职责、事事有流程 经过泽亚企管项目组老师仔细调研、分析，结合品质部、技术部目前的现状，根据企业中长期的发展需要，重新研讨并调整将品质部和技术部由技术中心管理并明确技术部和品质部部门职能和岗位职责，特别针对订单评审、BOM的制定和维护、工艺路线、产品图纸、检验标准、设计变更和工艺变更、设备工装刀具的使用和维护等进行详细规定，避免生产部门和物料部门私自更改资料，这为提高技术部权威奠定基础。在成立技术中心的同时，为了让XG的产品继续保持行业的龙头地位，负责新产品开发的研发中心应运而生，其主要职责是负责前瞻性产品的市场调研、产品立项、设计绘图和试制产品等工作。 管理中的大忌就是靠权力做管理，就是传统的行政管理模式，XG从40年前的军工企业到国有企业，再到股份制企业，这几个发展阶段共同的特点就是一直仅靠行政式管理，甚至依赖。为了改变这个现状，泽亚企管项目组老师决定从品质技术方面切入，打破领导式管理，而引入流程式管理，降低对人的依赖性，咨询老师组织企业管理人员起草、修改、研讨并运行了《来料检验作业流程》、《首件检验作业流程》、《制程检验作业流程》、《成品检验作业流程》、《技术文件控制流程》、《不合格品处理作业流程》等进行作业指导，实现了部门之间横向相互制约的管理方式，即为流程式管理，具体如下。 一、来料品质方面：XG的供应商多是本地的民营企业，管理基础非常薄弱，为了有针对性的解决来料品质问题，项目组先选择了一个近期品质问题频繁的电机厂，通过和其沟通并讲解了XG未来的品质标准和品质管控模式，供应商欣然接受，并承诺配合改善。通过走访供应商，大大增强了项目组对来料品质控制增强了信心。为了让对供应商的品质管理和XG内部的品质要求一致，泽亚企管项目组老师要求采购部对供应商的图纸管控也按照《技术文件控制作业流程》规定执行，新图纸传给供应商后，旧图纸必须在规定的时间内回收。品质部来料检验员严格按照技术部制订的《进货检验作业指导书》要求和《来料检验作业流程》进行检验，一旦发现异常半个工作小时内必须讨论、反馈给供应商并处理，通过对供应商的现场指导和《纠正预防措施处理报告》的书面要求督促，到7月份来料检验合格率从之前的未统计提升到96.59%,这为后续提升产能提供物料保障。 二、制程品质方面：对于制程的控制，避免批量性的品质问题发生，首件产品的品质控制就显得尤为重要，项目组将《首件检验作业流程》的控制，作为制程品质攻关的重心，为此，特别成立了工艺纪律检查小组和品管员一起，对各车间的首件产品进行突击检查和纠正，通过对《制程检验作业及处理流程》的严格落实，将品质问题提前预防或控制在前端，通过《技术变更作业流程》和《技术文件控制流程》的投入使用，车间自己私自更改工艺的情况有所遏制。从4月10日开始实施到现今，4月份三个车间自制共报废71件，5月份三个车间自制共报废63件， 6月份三个车间自制共报废26件，通过数据的统计，因无首检而造成的批量报废，在6月份得到了有效的控制，自制产品制程检验合格率提升到99%以上。 三、成品品质方面：XG的成品是只有检验而没有分析和处理的，品管员发现成品品质问题后只是退给装配人员重新组装，而没有进行分析和改善。通过《成品检验作业及处理流程》的投入使用，规定品管人员，如在2小时内连续出现3台同类品质问题的产品，必须在5分钟内通知上司，由上司召集技术等相关部门现场进行检讨、纠正和预防，大大降低了成品返工率。 四、客户反馈方面：XG的售后服务及退货品维修，一直是令人最头痛的问题，客户大都是“先上车后买票”，即在XG业务员不知道的情况下就将产品退回来，而业务员又不敢也不愿得罪客户，结果就造成大量的成品机无条件退回，所谓的“三包”要求也形同虚设。为此，项目组制定了《客户投诉作业流程》和《客户退货作业流程》，特别要求客户退回时要一一对应写明退货产品的编号、退货原因、退货数量、维修后返回状态、返回时间。如果客人“先上车后买票”，则业务部门没法填写《客户退货申请表》，仓