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用战略检测逃离收购兼并中的陷阱 （黄立冲、总经理、盛富企业管理咨询有限公司） 企业成长可选择的途径无非两种形式: 一、利用自身资源成长；二、透过收购并实现竞争优势的提升。中国企业家们往往有同样的体会，一个行业只要看起来有利可图的话，在短短的一两年内就会有大量的竞争对手奋不顾身地投身于该行业，许多企业的行业进入似乎都缺乏理性的分析。随着行业的竞争加剧和产品毛利率的下跌，许多公司在审视自身的优势和行业发展趋势后决定通过收购使企业重获生机、突出重围。但是许多企业家也许没有意识到，在做出收购决策的一刻，他们可能已经堕入了一个新的陷阱。购并的最终目标是为了提高股东的价值，但根据战略咨询公司麦肯锡的一份研究报告指出：“只有17%的收购者最终会达到原来所期待的目标，也就是提高股东的价值。”为了分析并购过程中出现错误的原因，一份全球性的并购研究报告针对一些成熟公司并购指出，企业在并购前和并购后整合失败的可能性分别为30%和53%，在并购过程中出现失误的只有17%。而并购后整合阶段失败的重要原因是在并购前缺乏清晰的思路。 根据过去多年提供跨境购并顾问服务的经验，我们发现大部分中国企业在作出并购决策时就已经出现了失误。在购并的准备阶段，收购策略与公司整体战略不符是许多中国企业最常见的错误，许多案例证明收购是许多公司由盛至衰的开始。国际战略咨询公司贝恩公司曾指出：“虽然企业收购的失败有包括收购过程管理或者整合管理不善等种种原因，而最根本和常见的是企业未能把长远战略目标与收购逻辑相统一。” 我们认为出现这种情况通常有两种可能，一、是许多公司缺乏长远的企业市场定义、业务地位、远景、目标和战略，所以根本无法为收购提供指导，在这种情况下不论收购条款有多好，市场有多诱人，即使决策是成功的也并未能对企业追求整体的目标提供大的帮助，反而造成业务单元与企业的整体战略不协调，造成相互争夺有限的企业资源的局面，使企业从一开始就令自己堕入了战略陷阱。二、是没有按科学的程序和方法评估收购机会。 三、是过高地估计了自己的行业整合能力，虽然对于一些处于行业成熟期的企业，专注于同业收购可以实现行业整合最终确立优势地位，但由于种种原因许多企业最终选择了多元化的收购，当毕竟像美国通用电气这样能整合不同行业实现多元化扩张的企业毕竟是凤毛麟角。 成功的购并源自于清晰的远景、使命和战略 企业的远景可以帮助企业明确长期努力的方向以及将要开展的工作，它描述了“我们是谁，我们做什么，我们向何处发展？”这些对企业来说最关键的问题。只有当企业的收购战略构筑在远景的基础上，企业才不会迷路。成功而基业常青的企业与其它平凡企业的重要区别，取决于是否有长远的企业理想，这个理想超乎短期和中期的产品与业务之上，但却成为企业长期推动力及整个队伍中每个人的梦想。企业要形成战略远景就必须回答以下的特定问题： 企业现在身处什么行业？ 企业最终想从事什么行业？ 企业的目标客户未来需要什么服务和产品？ 制订战略的领导人应该首先对企业应该做什么和不应该做什么形成鲜明的概念，明确设计公司的发展方向和要达到的企业远景。所以事实上企业的远景已经为企业最终要从事的行业和未来客户需求作出了指引，但问题是许多企业家缺乏一个清晰的企业远景作为指导。而企业的使命则是反映了企业的管理者对企业要寻求什么和要成为什么的长远目标，它是指导企业努力满足客户的需求，并体现了企业达到一个特定的市场和事业目标的理想。而所谓企业的战略就是“企业获取市场竞争优势和有助于企业取得成功的业务经营方法组成逻辑体系”。企业的(1)远景、(2)使命和(3)战略这三者的形成必须要以前者为基础。 以大家熟悉的美国麦当劳公司为例，麦当劳的通过清晰的企业远景、使命和战略陈述，清楚地把公司的行业定位和竞争对手的定位区别开来，激发强烈的组织使命感、组织认同感和业务目标感，实现了全球麦当劳的统一形象、质量和标准，成为全球最有价值的大众品牌之一。 关键市场定义： 快餐消费者 产品/服务特色： 在全球范围以一致的高质量制作快餐食品，做到美味而且价格公道。 业务定位： 在干净整洁、氛围友好的餐厅里，为全球广大的快餐消费者迅速提供有限品种但美味可口的食物。 广泛的企业目标： 每天在每个餐厅里百分之百地满足每个顾客的需求 麦当劳在其市场定义、业务定位、远景、目标指导下的战略的关键要素 每年新增700-900间店面 使用新菜单、低价位的特卖品、超值套餐来促进顾客光顾的密度和频率 严格选择特许加盟店； 选址以方便顾客为原则； 专注于有限的产品品种和一贯的高质量 ； 关注店内效率； 广泛的广告宣传和广泛使用Mc前缀 雇佣彬彬有礼的员工，支付合理的薪水并提供良好的培训 收购的决策程序 在作出收购决策前，企业收购的决策程序应遵循(1)战略逻辑